由外而內(nèi)的HR:為利益相關(guān)者創(chuàng)造價值
戴維•尤里奇首先闡述了人力資源管理的演變共經(jīng)歷了四次轉(zhuǎn)型：人事行政管理、人力資源職能管理、戰(zhàn)略性人力資源管理和由外而內(nèi)的人力資源管理。
他指出，在當今日益變革的環(huán)境，HR要以一種由外而內(nèi)的視角，為企業(yè)利益相關(guān)者創(chuàng)造價值。如果人力資源部門在企業(yè)內(nèi)部所做的事情不能為企業(yè)外部的利益群體創(chuàng)造價值，不能提高企業(yè)吸引、服務(wù)、留住消費者和投資者的能力，那么也失去其存在的意義。
由外而內(nèi)的HR視角，需要我們不斷反思：我們的企業(yè)是客戶期望的雇員首選雇主嗎？我們是否會請客戶參與設(shè)計、參加和講授學習與發(fā)展項目？我們對
績效的標準與客戶的期望是否符合？我們是否會讓客戶、供應(yīng)商或投資者參與利益的分配?我們的溝通工具是否連接員工與客戶？我們塑造的領(lǐng)導力品牌是否能與客戶期望緊密聯(lián)系起來？我們的組織文化是否有正確的事件、模式和特性？
HR轉(zhuǎn)型4.0，由外而內(nèi)的視角：“由外而內(nèi)的HR”比戰(zhàn)略型HR走得更遠，他們會根據(jù)企業(yè)的商業(yè)環(huán)境、利益相關(guān)者需求而調(diào)整自身的工作。他們會將眼光投向組織之外的客戶、投資者和社區(qū)，以他們的視角來定義企業(yè)的成功。
人才管理：不是以人為本而應(yīng)業(yè)務(wù)優(yōu)先
人才管理是幫助企業(yè)持續(xù)地吸引、甄選、發(fā)展和保留關(guān)鍵人才，以支持公司戰(zhàn)略的過程。企業(yè)僅有人才是不夠的，需要將人才的能力和組織需求相匹配，同時要建立團隊協(xié)作機制，創(chuàng)造更多價值。
戴維▪尤里奇指出，未來的人才管理趨勢應(yīng)該是由外而內(nèi)、業(yè)務(wù)優(yōu)先，而不是由內(nèi)而外、以人為本；管理的方式是綜合連貫的，而不是逐個細分的；重點關(guān)注理念和流程，而不必參與具體實施；管理流程要簡單，便于溝通，而不需要復(fù)雜的步驟和表單；人力資源部的職責不是推動人才管理，而是要引導業(yè)務(wù)部門。
他提出了一個新人才公式：人才=素質(zhì)*承諾*貢獻。這也是對人才的重新定義：人才需要勝任工作的能力素質(zhì)，對工作有明確的意愿，敢于承諾，并能在工作中因為自己的貢獻而產(chǎn)生幸福感。企業(yè)要把合適的人放在正確的時間和崗位上，充分發(fā)揮其技能；要為人才制定標準，并進行評估、投資和整合；要明確員工的價值主張：“我會得到什么，我需要付出什么”；要讓員工在內(nèi)部樹立成長心態(tài)，在工作中感受自己的價值和意義。
HR為組織貢獻什么
①人才：為組織選對人才。招聘和選對人才，進行人才管理。②領(lǐng)導力：人才不是獨立存在的，領(lǐng)導力使人才合力1+1>2。領(lǐng)導力的重要體現(xiàn)是在公司傳遞的價值和情感影響。③文化：個人的才能很重要，但組織的文化通常更重要。文化是一家公司的身份，是在客戶眼中的身份。文化比戰(zhàn)略更重要。
關(guān)于候選人
①推薦是好的獲取候選人的方式：保留員工要看這些人是否認同組織的文化和價值觀。因為推薦的方式，兩個人是相互了解的，所以也會認同，讓公司內(nèi)部的員工推薦，值得相信。②如何篩選候選人：看專業(yè)能力和價值觀（文化）期望的行為是否在候選人身上體現(xiàn)。用更好的團隊和資源吸引候選人。
新人才公式
3C人才：Competence（素質(zhì)）xCommitment（承諾）x Contribution（貢獻）。素質(zhì)：勝任工作的能力。包括合適的人、合適的時間、合適的崗位、合適的技能；承諾：工作的意愿。明確員工價值主張，“我會得到什么？我需要付出什么？”；貢獻：在工作中創(chuàng)造幸福感。在情感上投入和承諾，能全身心的投入工作給社會帶來回報，在組織中貢獻。
組織文化：既要驅(qū)動業(yè)績也要塑造形象
戴維▪尤里奇認為，組織文化是一種可以把一件事情變?yōu)橐环N模式并最終變?yōu)橐环N身份認同的能力。完整的組織文化應(yīng)該有各種戰(zhàn)略資源、核心競爭力、組織健康、工作氛圍、管理流程、價值觀和心智模式等組成。
他強調(diào)組織文化的整體性，當組織更具整體性，既能驅(qū)動公司業(yè)績,又能塑造外部良好形象。良好的組織文化不僅能吸引關(guān)鍵人才，還能聚焦組織戰(zhàn)略，提高客戶忠誠度，滿足投資者對無形資產(chǎn)的關(guān)注，從而提升組織的聲望。
塑造組織文化首先要定義組織期望的文化內(nèi)涵，要讓客戶和員工真實感受文化的存在，在組織內(nèi)部要自上而下達成共識，自下而上固化行為，從各個管理環(huán)節(jié)建立流程，從而形成一種強有力的文化品牌。
延伸閱讀.如何做一個優(yōu)秀的文化引導者
“文化應(yīng)該從外向內(nèi)來考慮。要成為一個很好的文化引導者，不僅僅是在墻上寫一個價值聲明，而是要創(chuàng)造文化，使文化具有個性化，要建立一個企業(yè)的品牌。”
戴維·尤里奇講述了發(fā)生在8年前的一個真實故事：“8年前我經(jīng)常旅行，主要在美國，因為家庭的原因。有的時候我感到旅行很枯燥，因此我開始記錄我所有飛過的航班以及晚點的情況，一年以后看我的記錄，總共坐了360次航班，有230個航班都是同一家航空公司的，平均晚點40分鐘。于是我找到這家航空公司總經(jīng)理的聯(lián)絡(luò)方式，給他寫了一封信，給他看了我的晚點記錄，并給了他3天的賬單。他說他不會付錢，他會改變公司的文化。我問他改變文化的意思是什么？他說想寫一個聲明。我跟他說我非常尊重你，但是你完全不理解文化是什么。”這位總經(jīng)理錯誤地從企業(yè)內(nèi)，由里及外地考慮企業(yè)的文化。“企業(yè)文化應(yīng)該反映在管理層當中，表現(xiàn)在怎么做事情上，具體落在一些規(guī)范、制度上。”
一個HR人員，要給企業(yè)建立一個文化，得走如下幾個步驟：
讓高層經(jīng)理來回答問題，公司應(yīng)該著稱的三樣東西是什么，特別是在我們最好的消費群當中？比如，召集15個高級經(jīng)理來開會，每個人都給出了3個答案，就可以得到45個答案，其中選擇最多的基本上是出現(xiàn)了30次的，即占到67%，然后再對答案進行分類，類似的回答都放在一類里。
和高層經(jīng)理深入溝通。“實際上，高層經(jīng)理的共同認識應(yīng)該達到80%，那么，怎樣把67%轉(zhuǎn)到80%呢？這就需要HR人員跟他們進行對話。”究竟公司在顧客的心目當中應(yīng)該有什么樣的形象，想以服務(wù)著稱還是可靠性，抑或創(chuàng)意著稱？然后把獲得的答案轉(zhuǎn)變成客戶所用的話語加以表達。“必須把這些話都轉(zhuǎn)換成為消費者說的話。”戴維·尤里奇強調(diào)道。
確保消費者和員工都了解到你的目標，制訂明確的行動計劃。戴維·尤里奇建議，要建立一個溝通計劃，告訴大家公司希望被看作什么樣子，要讓員工能夠說出企業(yè)文化所倡導的具體做法，還可以改變公司一部分工作流程。“經(jīng)過這些自上而下、自下而上和平行的全方位溝通，就能夠保證企業(yè)文化的全方位宣傳。也就有了非常明確的90天行動計劃，在接下來的90天怎么做也便顯而易見，接下來一個又一個90天，不斷地循環(huán)。”
總之，要成為一個文化的引導者、創(chuàng)建某種企業(yè)文化，做法很簡單，就是從外而內(nèi)，首先希望客戶怎么看企業(yè)，然后把這個想法傳遞給員工和客戶。
領(lǐng)導力品牌：為外部利益相關(guān)者增強信心
沒有人質(zhì)疑領(lǐng)導力對組織發(fā)展的重要性，但是在整個組織中領(lǐng)導者仍然遇到持續(xù)的挑戰(zhàn)：為什么要努力提高組織領(lǐng)導力？怎樣在整個組織內(nèi)建立領(lǐng)導力？如何保證員工能夠把知道應(yīng)該做的變成做好的？
戴維▪尤里奇針對這些問題指出，企業(yè)要在整個組織內(nèi)創(chuàng)建領(lǐng)導力品牌，實現(xiàn)從領(lǐng)導個體到領(lǐng)導力的轉(zhuǎn)變。領(lǐng)導力品牌是組織中所有領(lǐng)導者的形象認同，它將客戶的期望、員工和組織行為緊密串連。給領(lǐng)導力加入品牌的概念，是強調(diào)在在客戶心目中的體驗與建立的地位，這種印象和地位的力量促進了投資者、客戶和員工對組織未來的信心。
他同時提出了另一個公式：“領(lǐng)導力品牌=領(lǐng)導力密碼*領(lǐng)導力差異”。領(lǐng)導力密碼是領(lǐng)導者都需要了具備的核心能力，這可以用來解決60%－70%的領(lǐng)導力困惑，而領(lǐng)導力差異化是與競爭對手區(qū)分開來的能力，可以將企業(yè)品牌轉(zhuǎn)化為領(lǐng)導力差異，這部分可以用來解釋和解決30%-40%的領(lǐng)導力困惑。
如何建立可持續(xù)發(fā)展的領(lǐng)導力？戴維▪尤里奇提出了七點建議：關(guān)注領(lǐng)導者幾項影響力大的關(guān)鍵行為，將他們期望的行為與日常行為的對比，讓他們對個人和公共層面對變化結(jié)果負責，通過指導和基本制度支持他們所期望的變化，通過具體方式衡量評估他們的行為和結(jié)果，從挫折中不斷學習和改善，讓他們對需要發(fā)生的變化充滿激情。
核心點.動態(tài)領(lǐng)導力框架系統(tǒng)的解讀
未來HR需從環(huán)境和戰(zhàn)略入手，先解決領(lǐng)導力發(fā)展問題，再進一步解決業(yè)務(wù)問題，從而實現(xiàn)HR的價值。
未來HR思維由外而內(nèi)，講的是HR推動業(yè)務(wù)活動必須結(jié)合外部環(huán)境，公司戰(zhàn)略，建立具體目標。也就是HR必須回歸本源的問題，要把HR活動融入到戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)當中其，從而產(chǎn)生根本的價值；
未來HR產(chǎn)出包括人才、領(lǐng)導力和組織環(huán)境，講的是HR首先幫助領(lǐng)導者建立領(lǐng)導力，之后與業(yè)務(wù)領(lǐng)導者一道塑造員工的價值、意愿和能力，在這個業(yè)務(wù)推動的過程中，逐步形成良性的組織文化的過程；
未來HR業(yè)務(wù)不在自身，而在業(yè)務(wù)層面，講的是未來HR必須遵循新的人才公式，素質(zhì)、承諾和貢獻，來衡量人才。這三個方面都體現(xiàn)了動態(tài)的過程，從承諾，到素質(zhì)提升，到做出貢獻的過程。當未來HR把人管理好了，業(yè)務(wù)通過這個動態(tài)過程也就產(chǎn)生了價值；
四個關(guān)鍵
績效管理活動，即參與溝通，期望澄清，建立體系和配置資源，放到動態(tài)領(lǐng)導力模型中，講的是業(yè)務(wù)領(lǐng)導實現(xiàn)HR管理活動的四個主要方面：在目標方面澄清對下屬的期望，在跟隨者方面鼓勵參與溝通，在結(jié)果方面建立評價與激勵體系，在環(huán)境方面實現(xiàn)資源有效配置；
領(lǐng)導力品牌影響內(nèi)部之后還會外延，影響到利益相關(guān)者，這個講的是領(lǐng)導力及領(lǐng)導者梯隊建立之后，投資者對企業(yè)發(fā)展的信心增加。當今投資盡職調(diào)查的首要任務(wù)之一就是人才盤點，按照最新的觀點就是領(lǐng)導力評估，這個可以參考動態(tài)領(lǐng)導力模型來進行。領(lǐng)導力不僅影響跟隨者，高級的領(lǐng)導力還會進一步影響到外部環(huán)境，推動環(huán)境要素的改變，為企業(yè)發(fā)展營造有利的外部因素：天時、地利和人和；
領(lǐng)導力核心要素戰(zhàn)略家、執(zhí)行者、人才管理者、人力資本開發(fā)者以及個人能力，講的是領(lǐng)導者面對環(huán)境、目標、跟隨者和結(jié)果所必須扮演的角色以及個人能力的提升。戰(zhàn)略家對應(yīng)環(huán)境-領(lǐng)導者-目標；執(zhí)行者對應(yīng)環(huán)境-領(lǐng)導者-結(jié)果；人才管理者對應(yīng)領(lǐng)導者-跟隨者-結(jié)果；人力資本開發(fā)者對應(yīng)目標-領(lǐng)導者-跟隨者。這些角色實現(xiàn)這三個因素的閉環(huán)運作。當然，領(lǐng)導者自身還必須不斷提高個人能力。
HR轉(zhuǎn)型：做驅(qū)動業(yè)績的高效HR
首先，人力資源管理實質(zhì)上就是公司的整體管理，HR不單單要做輔助參謀的工作，還必須成為公司人才戰(zhàn)略的規(guī)劃者，公司人才發(fā)展的主導者，公司運營核心資源（人力資源）的統(tǒng)籌者，公司文化的塑造者和傳播者。HR需要站在老板的高度和視角，來解決企業(yè)整體的人力資源問題。也就是說，涉及人的問題都是人力資源的工作。
其次HR要扮演好四大角色必須先管理好人力資源自身，這需要提升HR的動態(tài)領(lǐng)導力。
最后HR要想借助直線經(jīng)理的力量推行公司人力資源政策，必須先提升直線經(jīng)理的動態(tài)領(lǐng)導力。
在公司中直接面對人力資源問題的其實是直線經(jīng)理，他們需要選人，用人，育人和留人，他們需要帶領(lǐng)團隊解決實際的業(yè)務(wù)問題。也就是說，人力資源的首要工作應(yīng)該是提升直線經(jīng)理的動態(tài)領(lǐng)導力，教會直線經(jīng)理怎么帶領(lǐng)下屬去“打仗”。但前文也講了，HR自身就缺乏動態(tài)領(lǐng)導力，這其實是公司普遍存在的核心問題，也是當前HR被詬病的根源所在。當直線經(jīng)理具備了動態(tài)領(lǐng)導能力，就可以閉環(huán)環(huán)境、目標、跟隨者和行動結(jié)果。在這個過程中，人力資源部門必須能緊貼業(yè)務(wù)，提供必要的工具、資源以及方法。這樣人力資源工作才會有價值。
人力資源轉(zhuǎn)型的步驟必須是：
第一步，公司先從思想上把人力資源工作融合到戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)中去，人力資源管理是各級領(lǐng)導的事，尤其是老板的事；
第二步，找到或培養(yǎng)具備動態(tài)領(lǐng)導力的HR領(lǐng)軍人物，打造HR團隊；
第三步，培養(yǎng)或引進具備動態(tài)領(lǐng)導力的直線經(jīng)理；
第四步，提供HR工具與方法，協(xié)助直線經(jīng)理實施人力資源管理。
HR轉(zhuǎn)型的四要素
①Why？業(yè)務(wù)情境：從商業(yè)上找到理由，為什么這么做
找到企業(yè)所處的環(huán)境和企業(yè)的相關(guān)利益者對企業(yè)的要求是什么。
②What？成果
要帶來哪些成果：HR轉(zhuǎn)型的產(chǎn)出和使命，應(yīng)聚焦在人才和領(lǐng)導力的提升。
③How？HR設(shè)計
應(yīng)該做什么：首先考慮架構(gòu)→在過程中實踐→構(gòu)架勝任力→進行分析→通過分析找出洞察力。
④Who？誰來變革
有四個角色：①直線經(jīng)理是所有者；②HR是設(shè)計師/人類學家；③員工是居民；④顧問制體現(xiàn)變革中的洞察力。
延伸閱讀.優(yōu)秀HR六個角色素質(zhì)模型
1.可信任的實踐者。HR應(yīng)既可信任（被尊敬、欣賞和聽從）又積極（提供觀點，持有立場，挑戰(zhàn)設(shè)想）。他們才是有主見的人力資源從業(yè)人員。
核心要素：公正地傳導人力資源成果、建立信任關(guān)系、信息共享、有主見地從事人力資源工作。
2.文化的引導者。HR鑒別、清晰表述和協(xié)助塑造公司文化。
核心要素：推動文化、塑造文化、頒布文化、使文化個性化。
3.人才的管理者、組織設(shè)計者 。HR應(yīng)掌握人才管理與組織設(shè)計方面的理論、研究和實踐。
核心要素：確保現(xiàn)在與未來的人才、培養(yǎng)人才、塑造組織、設(shè)計激勵體系、營造溝通機制。
4.戰(zhàn)略變革的設(shè)計者。HR知道如何產(chǎn)生變革，知道變革要有助于經(jīng)營的成功，特別是HR能把內(nèi)部的組織變革與外部的客戶期望聯(lián)系起來。這有助于使客戶導向的企業(yè)戰(zhàn)略對公司員工來說真正變?yōu)楝F(xiàn)實。
核心要素：促進變革、保持戰(zhàn)略靈敏度、客戶參與。
5.日常工作的戰(zhàn)術(shù)家。HR管理組織內(nèi)部人員的常規(guī)人事工作。起草、修改和實施人力資源政策；處理員工很多人事行政上的需求。通過技術(shù)、共享服務(wù)和外包，HR確保這些基本需求能有效地得以滿足。如果日常人事工作做得毫無差錯并且在實施中一貫基于政策，就能確保人力資源工作的可信度。
核心要素：發(fā)展人力資源信息技術(shù)、落實人事工作政策。
6.業(yè)務(wù)聯(lián)盟。HR對經(jīng)營成功做出貢獻。HR要通過知曉企業(yè)運作的社會環(huán)境和社會條件來促進經(jīng)營的成功。
核心要素：闡述社會環(huán)境、服務(wù)于價值鏈、明確表述價值主張、發(fā)揮企業(yè)技術(shù)的影響力要成為一位成功的HR，除了關(guān)注這六個維度之外，眼光還要向外看。HR不僅僅聚焦在業(yè)務(wù)經(jīng)理和員工，還應(yīng)關(guān)注投資者、客戶、社區(qū)等外部利益相關(guān)方。這樣，HR才能不斷提升自己以及部門的價值，真正使個人與企業(yè)走向成功。
“是否分拆人力資源部”的爭論沒有意義
戴維▪尤里奇對2014年熱議的“是否分拆人力資源部”發(fā)表了自己最新的見解，他認為這樣的爭論沒什么意義，HR應(yīng)該關(guān)注為企業(yè)貢獻的價值。而且這種價值不是HR自作多情地想象，而是需要市場和客戶的認同。
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2015-06-01 08:42:45