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首先，回顧一下楊國安先生在《組織能力的楊三角》一書中提出組織發(fā)展的一個公式：

企業(yè)績效=正確的戰(zhàn)略×合適的組織能力。

組織的發(fā)展，必須要靠績效說話的。

要想獲得好的績效首先一定要確保戰(zhàn)略是正確的，雷軍說過的“不要用戰(zhàn)術的勤奮掩蓋戰(zhàn)略的懶惰”就是這個意思。

那么，如何評價戰(zhàn)略是否正確？用互聯網思維來看這個問題就很簡單：能否提供極致的產品來最好地滿足用戶需求。

企業(yè)存在的價值就是創(chuàng)造顧客的新需求。企業(yè)開發(fā)的產品不是給自己用，而是給用戶用，讓用戶爽才是最重要的。

所以企業(yè)制定產品戰(zhàn)略不能憑自己的喜好做產品、或者是簡單的模仿競品，以用戶為導向在模仿中創(chuàng)新產品設計、品質與用戶體驗、甚至商業(yè)模式，才是有效的正確戰(zhàn)略。

合適的組織能力，包括合適的員工能力、員工思維模式、員工治理方式。通俗的說，就是打造一個高效的團隊。

一個高效的團隊是由優(yōu)秀的領導者、有效的組織模式、以及具備組織發(fā)展所需核心能力的團隊成員構成。

因此，組織發(fā)展所需的人才管理解決方案就可以演變成三部分：

一、關鍵核心人才決策。確保領導業(yè)務團隊的關鍵核心人才是勝任的。具體解決方案，可以參照筆者《如何才能真正做好核心人才的選用工作？》。

二、組織模式設計。組織模式一定是能支撐業(yè)務戰(zhàn)略實施的，通常分為產品項目制或大客戶項目制兩種組織架構。前者面向目標用戶的具體的需求提供不同的產品；后者面向客戶提供全面的解決方案。但不管哪一類組織模式，都還需要在公司層面做橫向的資源協同，成立協同部門與協同的流程。甚至于，在激勵方式上，每個項目負責人的業(yè)績都要與公司整體的績效掛鉤，而不單單取決于其所在項目的績效達成情況，如此才能平衡公司不同業(yè)務單元的發(fā)展，加強團隊合作。

    在組織模式設計領域，需要具體業(yè)務具體分析。并且一旦設計出新的、有效的組織模式，同時會涉及到組織轉型——或組織變革或組織重建。組織轉型首先需要領導者能夠率先垂范、推動組織環(huán)境改變、重塑緊迫的組織氛圍，并以此改變員工。

三、核心能力的人才隊伍建設。人才隊伍建設流程分為人才能力盤點、人才能力差距發(fā)展、人才考核與激勵。

（一）分享一種快速、高效的進行人才能力盤點方法。

人才能力盤點不需要太復雜的工具，能夠讓業(yè)務團隊都聽得懂、看得明、學得會是最好不過了。

首先，解構出組織業(yè)務發(fā)展所需的關鍵崗位。

舉例：一個互聯網教育公司的核心崗位是：產品設計、產品開發(fā)、產品運營、課程內容、銷售五大類。

其次，將組織發(fā)展所需的關鍵崗位的專業(yè)能力分級：

通常來說，可以分為以下六級：

再次，組織各級管理者進行每類關鍵崗位的員工進行能力的定性評級，定性評級以總經理的核定為準。以此避免個別直接主管對下屬的偏袒。

最后，盤點各項業(yè)務發(fā)展所需的每類關鍵崗位的目標層級人數與實際層級人數的差距：

如上圖所示，存在缺口的用紅色框顯示出，有人才富余的用綠色框顯示，同類崗位不同業(yè)務單元還可以實現人才需求的內部調配與優(yōu)化。

（二）根據人才能力盤點結果，制訂有效的人才能力差距發(fā)展計劃。

首先，要解決各類關鍵崗位人才能力發(fā)展的牽引動力。

要有專業(yè)能力層級對應的寬帶工資結構，其次要對部門負責人考核其部門人才能力達標率，并設置對應的獎懲措施。

只有這樣，才能激勵各類關鍵崗位的員工努力自學提升、或參加培訓、或者加強內部的請教來提升自己的專業(yè)能力，同時也能激勵骨干級別及以上的人員持續(xù)做內部分享。

其次，要有人才能力差距發(fā)展計劃的有效措施。

要么通過外部引進，要么通過內部培訓，不管怎么樣，都需要結合業(yè)務發(fā)展，制訂出有效的人才招聘計劃與人才培訓計劃來落實。

（三）通過設計有效的人才考核與激勵方案，來拉動人才實施公司業(yè)務戰(zhàn)略與年度的績效目標。

考核和激勵方案一定要保證人才與崗位、團隊、甚至公司績效掛鉤。

換句話說，需要為人才測算出其與崗位、團隊、公司業(yè)績目標達成后的獎金分配方案。如果方案最終不能讓人才直接看到其績效表現與團隊、公司業(yè)績的關系，那么就失去了考核與激勵的目的。

下圖是筆者為企業(yè)客戶引進一名市場部經理后，為該名市場經理做的工資、獎金測算例表：

隨著薪酬福利的激勵創(chuàng)新，現時很多公司也把福利與員工努力程度掛鉤，如設置全勤獎、工齡獎、晚上22:00下班后的士票可報銷、加班累計后可在工作淡季享受旅游假期與公司的旅游福利津貼等。

人才管理解決方案一定是以業(yè)務為導向，構建出能支撐組織的業(yè)務發(fā)展的核心能力的，并且能夠正向的牽引、推動這種能力實施組織業(yè)務戰(zhàn)略。一切不以業(yè)務為導向的人才管理解決方案就是耍流氓。