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　　2012年，又是個不確定的年份，經(jīng)濟是否還會繼續(xù)保持高速增長，大家普遍預(yù)期不樂觀。

　　地產(chǎn)收縮、汽車限購、金融業(yè)全面不景氣……經(jīng)濟危機之后，職業(yè)經(jīng)理人任期由過去的10~15年驟減至平均1~經(jīng)理人頻繁跳槽能否實現(xiàn)個人價值的最大化提升？" data-scaytid="3">2年，經(jīng)理人頻繁跳槽能否實現(xiàn)個人價值的最大化提升？

　　在經(jīng)濟形勢不確定的2012年，職業(yè)經(jīng)理人又應(yīng)該如何合理安排自己的職業(yè)前景？請看本期專題

　　各路高管“不約而同”跳槽，卻分別上演不一樣的戲碼。

　　凡客誠品副總裁吳聲因“個人原因”離職加盟京東的傳言未經(jīng)證實；愛國者明星CEO曲敬東轉(zhuǎn)而在微博上對馮軍“口誅筆伐”；微軟WP高管布蘭登。沃森在離開的時候不忘與老東家“寒暄”兩句；基金高管集體跳槽則是一部現(xiàn)實版的“勝利大逃亡”。

　　韜�；輴偢吖苄匠曜稍冎袊鴧^(qū)總經(jīng)理方曄對《中國經(jīng)營報（博客，微博）》表示：“不同企業(yè)，由于所處行業(yè)、發(fā)展階段不同、內(nèi)部人才準備和外部人才供給存在差異，其高管跳槽原因不能一概而論。”但2012年，高管不安分的動因卻都與經(jīng)濟形勢震蕩向下有關(guān)。

　　在“送往迎來”的背后，高管更迭會給公司管理帶來怎樣的挑戰(zhàn)？高管自身又應(yīng)該如何應(yīng)對這種變動愈加頻繁的現(xiàn)實？

　　HOLD不住的高管

　　2012年由于經(jīng)濟環(huán)境具有很大的不確定性，許多公司業(yè)務(wù)上出現(xiàn)了一些問題。經(jīng)濟形勢的不明朗，導(dǎo)致企業(yè)的業(yè)務(wù)壓力增大，一個自然的做法——尤其是在外資企業(yè)和民營企業(yè)——就是通過換帥來扭轉(zhuǎn)不利局面。

　　作為高管跳槽的重災(zāi)行業(yè)，珍品網(wǎng)副總裁陳奇坦言，國內(nèi)高科技企業(yè)高管跳槽早已見怪不怪。“2012年的跳槽才剛剛開始”。

　　陳奇的判斷基于：互聯(lián)網(wǎng)的泡沫化造就了大量企業(yè)高管的產(chǎn)生，而隨著行業(yè)調(diào)整和去泡沫化，一些高管則會面臨“被下課”風(fēng)險。

　　IT領(lǐng)域的現(xiàn)象并非孤例，中投顧問高級研究員薛勝文根據(jù)對上市公司以及相應(yīng)的區(qū)域市場調(diào)查指出，高管人事波動比較大的行業(yè)包括房地產(chǎn)行業(yè)、金融投資業(yè)、新興信息行業(yè)、汽車產(chǎn)業(yè)、傳統(tǒng)制造業(yè)（國資較少、民營較多）。

　　“2012年，由于經(jīng)濟環(huán)境具有很大的不確定性，許多公司業(yè)務(wù)上出現(xiàn)了一些問題。經(jīng)濟形勢不明朗，導(dǎo)致企業(yè)的業(yè)務(wù)壓力增大，一個自然的做法——尤其是在外資企業(yè)和民營企業(yè)——就是通過換帥來扭轉(zhuǎn)不利局面。”德勤管理咨詢負責(zé)領(lǐng)導(dǎo)力與人才發(fā)展業(yè)務(wù)的合伙人王拓軒表示。

　　有研究報告做過對比，世界500強的公司，在2008年經(jīng)濟危機之后，一般CEO的任職期平均為1~2年，而此前這個數(shù)字是10~15年。

　　對于高管的頻繁跳槽，方曄認為，原因出在高管和股東層面的溝通問題。“作為執(zhí)行層，高管在整個公司的戰(zhàn)略層面只有建議權(quán)或者是參與權(quán)，如果在一些關(guān)鍵問題上不能和股東達成一致，甚至產(chǎn)生"信任危機"，離職就是一個選擇。”

　　方曄表示，上述情況會經(jīng)常遇到。“特別是一些管理不太成熟的企業(yè)，其成功之道在于創(chuàng)新的業(yè)務(wù)模式，或者是進入一個空白的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，但是在股東與管理層的溝通上面，還有很長的路要走。”

　　另外，高管跳槽也與經(jīng)濟轉(zhuǎn)型和行業(yè)趨勢轉(zhuǎn)變有關(guān)。新能源企業(yè)中益能（北京）技術(shù)有限公司董事長王智慧發(fā)現(xiàn)：“金融，房地產(chǎn)甚至國企的員工跳槽到民企工作，以前是不可想象的，近來這樣的案例很多。職業(yè)經(jīng)理人的嗅覺是很靈敏的，會選擇未來更有發(fā)展?jié)摿Φ男袠I(yè)和企業(yè)。”

　　接班人“陷阱”

　　新任高管面臨的任務(wù)有四種：創(chuàng)業(yè)、扭轉(zhuǎn)不利局面、保持成功，統(tǒng)一思想。

　　舊的已去，新的卻未必能來，來的也未必就是合適的人。

　　“舊高管離開所帶來的組織關(guān)鍵知識流失會給企業(yè)發(fā)展帶來負面影響；另一方面，新的職業(yè)經(jīng)理人不了解公司的業(yè)務(wù)、不熟知舊有客戶、也可能造成企業(yè)經(jīng)營的混亂。”王拓軒形容，很多高管變動總是帶來后續(xù)的“血雨腥風(fēng)”。

　　考慮到某些行業(yè)高管人才儲備的稀缺性以及高管離職事件帶來的“連鎖效應(yīng)”，往往一個高管的離開只是導(dǎo)火索，其后會引發(fā)整個行業(yè)或者企業(yè)諸多部門若干高管的“多米諾效應(yīng)”，而公司要做的就是能夠快速平息這樣的連鎖反應(yīng)。“一把手與高管團隊，以及其他員工的充分溝通非常重要，這樣才能使內(nèi)部對此事件的反應(yīng)一致且積極。”方曄說。

　　當然，最重要的還是要在短時間內(nèi)找到“接班人”。美國第五大高級人才資源服務(wù)公司DHR中國區(qū)董事總經(jīng)理David Nagy表示：“很多大型企業(yè)都有自己的領(lǐng)導(dǎo)接班人計劃，以便能夠在高管跳槽之際立即填補空位，盡可能減少人才變動對企業(yè)經(jīng)營帶來的影響。”

　　不過方曄提醒企業(yè)，“接班人”的任命是建立在成熟的計劃之上，“不論是外部的人才庫，還是內(nèi)部的接班人儲備都能對高管流失的可能性做好準備”；如若不然，“隨便找個人倉促上馬”與“長時間的職位空缺”的效果不相上下，“都會對企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生很大的震蕩”。

　　選擇不當由此引發(fā)的“鬧劇”并不少見。最近的一個例子便是，3G門戶總裁張向東連發(fā)數(shù)條微博，聲討公司原副總裁Brian Lee（李幸福）工作期間的員工期權(quán)發(fā)放問題；并直指Brian Lee在資歷及涉及工作業(yè)務(wù)方面有不誠信的行為。

　　當然，情況并不會都到“失控”的地步，但是履新高管在短期任職之后“黯然”離場的例子卻不勝枚舉。王拓軒也指出，即便是在一些大公司，新高管在前6個月內(nèi)的離職率普遍很高。

　　王拓軒將新任高管面臨的任務(wù)概括為四種：創(chuàng)業(yè)（新建部門或者事業(yè)部），扭轉(zhuǎn)不利局面，保持成功，還有就是統(tǒng)一（重組）思想。通常來說，前兩種對高管更有吸引力，沒有太大的負擔(dān)；而在成功的基礎(chǔ)上再續(xù)輝煌就很困難，要進行思想統(tǒng)一的難度就更大。

　　但與新高管面臨的艱巨任務(wù)相對應(yīng)，許多企業(yè)在選拔高管的時候卻隨意性很強，經(jīng)常發(fā)生的情況是，“偶遇人才，感覺各方面條件不錯，就開出offer.如果不合適或者不符合期望，再換掉高管，重新再找人。”

　　選擇“接班人”要有目的性和方向性，但并不意味著急功近利，想讓新上任的高管馬上力挽狂瀾可能是最不實際的期待，更會適得其反。方曄就指出，如果希望新高管在一年的時間之內(nèi)馬上有業(yè)績提升是非常有挑戰(zhàn)的，如果能夠在半年到一年融入團隊就算很成功了。

　　“公司在引入高管的時候應(yīng)該考慮到這個人是不是未來中長期戰(zhàn)略中的合適的人選，而不是為了一些短期業(yè)績，否則很容易以失敗告終。”方曄說。

　　德勤提供的數(shù)據(jù)也說明了這一點，每一次高管變動，都不可避免地會導(dǎo)致一段時間的業(yè)績下滑，一般情況下9~18個月才能恢復(fù)到原來的業(yè)績水平。其中轉(zhuǎn)型成功的只有50%，而在外資高管加入民營企業(yè)的案例中，這個數(shù)字更低。