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BPU”（Business" data-scaytid="7">人力部門的效用受到質疑，這已經(jīng)不是第一次了。過去幾十年里，各種報章雜志都曾聲言，人力資源基本上屬于行政部門，沒有多少戰(zhàn)略價值。還有的文章進一步聲稱，人力部門的人員由于缺乏業(yè)務知識，經(jīng)常與其他部門發(fā)生沖突。一個實例是，幾年前我采訪過的一位CEO把人力資源部叫做“BPU”（Business Prevention Unit，業(yè)務妨礙部）。他抱怨說他手下的人力主管擅于發(fā)現(xiàn)不應該做什么，卻不知道為了讓公司有更多盈利應該做些什么。

人力資源重整

幾個因素的共同作用，使得人力資源部門有機會成為對公司業(yè)績真正有力的貢獻方。為保持競爭力，各公司日益依賴于業(yè)務靈活性以及員工管理的創(chuàng)新性，而此處正是人力資源部門能夠發(fā)揮專長的領域。了解經(jīng)營策略而且能夠運用人才數(shù)據(jù)提升運營效率的人力資源專才在市場上是很受歡迎的。但為了使其真正發(fā)揮作用，人力資源部門的組織結構和管理方式都必須進行重整。

吸引頂級人才

人力資源部需要招募和培養(yǎng)與市場、財務等其他部門人員具有同等業(yè)務能力的人才。因此，其薪酬也應該與財務部和市場部相當（而不是目前這樣較低的薪酬）。

人力資源管理人才的職業(yè)發(fā)展路徑相對較窄；他們僅在部門內部升遷，通常專精于以下領域：薪資、福利、培訓及個人發(fā)展。有才干的人力資源人員一般不會轉換到其他部門，也極少有人會成為總經(jīng)理或CEO.

公司結構再思考

在當前典型的公司環(huán)境中，人力資源部花費大量時間從事行政性活動，輔助各級管理人員完成人事管理工作。此類工作任務繁重，因此幾乎總是優(yōu)先于戰(zhàn)略開發(fā)、分析人才對公司業(yè)績的影響等其他工作。

信息技術的應用日漸深入，稍微減少了人力資源管理所需的時間，但對于人力資源管理在經(jīng)營戰(zhàn)略中扮演的角色則影響不大；為了讓人力部門發(fā)揮更具戰(zhàn)略意義的作用，就需要改變目前的公司治理結構。

人力資源部門應該被拆分為兩個部分：一個處理行政事務，提供支持性服務；另一個負責戰(zhàn)略性人才管理、機構設計以及組織效能的可持續(xù)發(fā)展。第二個部分應由一名直接向CEO 匯報的“首席組織效能官”（chief organizational effectiveness officer）領導。

只有在治理結構中被置于直面經(jīng)營戰(zhàn)略問題的地位時，人力資源部門才能發(fā)揮關鍵作用。幾十年以前的人力資源管理方法已不再適用于今天的情況，變革正當時。