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　　這次和一個企業(yè)高層談論起對管理的感悟，說著說著便說到管理的境界上來。其談到，有一次聽一個清華的管理學教授講課，他說：“關于管理理論和工具方法，你們很聰明，不用再教了。你們要學的管理，就是兩個字——人文”。這位高管深思多日，有一天終于頓悟，人文就是“人性和文化”，也就是企業(yè)管理的最高境界。

　　話說中國改革開放后，企業(yè)管理從經驗管理走向了制度管理。但如今，制度管理存在著五大困惑：制度管理的規(guī)范性與人性的復雜性之間發(fā)生矛盾；制度的剛性和僵化約束與環(huán)境復雜多變的靈活性之間發(fā)生矛盾；制度管理下“人的被動性”與企業(yè)運行需要“人的主動性”之間發(fā)生矛盾；制度管理的剛性與團隊建設的柔性之間發(fā)生矛盾；制度管理的“負激勵”與人的“正激勵”需求之間產生矛盾。

　　而“人文管理”將走入更高的管理境界。著名企管專家譚小芳老師表示，它的內涵是由三個層次遞進演化的：第一層次是人性管理，它主要關注管理者與員工之間的關系管理；第二層次是人本管理，它更關注企業(yè)的“軟”管理內容；第三層次是人文管理，它是建立在對人性的理解又超越人性化管理，以“文化人”為假設，強調在人文視角下對人的全面發(fā)展，充分體現人文關懷。

　　所謂人文管理，即按照不同人的不同需求，有序有諧地進行不同層次的管理，以促進人的全面發(fā)展。這是一種在人性復蘇的前提下，以人為主體的管理。它肯定了人的主體性需求是社會發(fā)展的本質動力，追求的是組織行為與人的主體性的有機結合。其目的是通過滿足不同人的不同需求，激發(fā)其積極性和創(chuàng)造性，構建企業(yè)的核心競爭力優(yōu)勢。

　　員工作為企業(yè)最重要的資源，以員工的能力、特長、興趣、心理狀況等綜合性情況來科學地安排最合適的工作，并在工作中充分地考慮到員工的成長和價值，使用科學的管理方法，通過全面的人力資源開發(fā)計劃和企業(yè)文化建設，使員工能夠在工作中充分地調動和發(fā)揮工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，從而提高工作效率、增加工作業(yè)績，為達成企業(yè)發(fā)展目標做出最大的貢獻。

　　著名企管專家譚小芳老師認為，人文管理應當具備九大特征：1、以人為本，是人文管理的核心；2、人的全面發(fā)展，是人文管理的終極目的；3、正激勵，是人文管理最重要的激勵方式；4、柔性管理，是人文管理的重要手段；5、學習型組織，是人文管理增強凝聚力的主要組織形態(tài)；6、創(chuàng)新，是人文管理的突出表現；7、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，是人文管理的核心戰(zhàn)略理念；8、社會責任意識，是人文管理對企業(yè)的基本要求；9、更為開放，是人文管理的哲學特點。

　　人文管理的精髓應該是人文精神，它要求激發(fā)個體人的創(chuàng)新和創(chuàng)造能力，這是它的內核。外部環(huán)境可以直接影響人的情緒，思想等諸多因素的變化，營造適宜的人文環(huán)境是人文管理的基礎。譚小芳老師認為，同所有的管理方式一樣，人是管理的內容，即傳統(tǒng)上說的人力資源，但人文管理理論把其稱為人文資源，與人力資源不同的是，它更加突顯人的資源的文化意義與文化價值，因而往往體現為人的潛能，具有很強的再生性，是最豐富的、最重要的資源。也就是更看重了人的智力和智能。

　　以人為主體的管理，它區(qū)別與軍事化管理的強制性，更著重于激勵人的自覺性。不同的人有不同需求，能夠把這些不同的需求進行有序和諧地整合，通過滿足不同人的不同需求，激發(fā)其積極性和創(chuàng)造性，來構建企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，以促進人的全面發(fā)展來促進企業(yè)的全面發(fā)展，這是人文管理的核心目的。譚小芳老師認為，人文管理有兩個基本特征：

　　一是作為個體的人，具有自尊、自立、自信、自愛、自志、自強的本質；

　　二是作為群體的人，具有尊重人、理解人、善待人、寬容人、成熟人、創(chuàng)造人的屬性。

　　比如，美國一間著名的跨國企業(yè)連續(xù)解職幾個CEO，當董事局主席談到為什么要解聘他們時說，他們在很多方面都是非常優(yōu)秀的，聰明、積極、肯干、有熱情……唯獨不尊重下屬，不能給下屬以關懷，沒有員工的努力工作，企業(yè)不可能強大。這是管理層忽略了人文管理使然。

　　看了上面的案例，那么，我們思考一下：人文管理理念對企業(yè)的要求有哪些呢？用和合的態(tài)度來對待市場競爭；用個性化服務和和多樣性服務相結合的方針來對待客戶；用“人性化”的標準對待產品設計；用福利計劃和教育培訓的合作方式對待員工；用靈活的組織方式進行項目管理，充分挖掘人力資源的潛力，倡導發(fā)展學習型的企業(yè)模式。這是人文管理理念對企業(yè)的要求。目前較為普遍的方法是把人本管理分為由低至高五個層次：

　　1、情感溝通管理是人本管理的最低層次，也是提升其他層次的基礎；

　　2、員工參與管理。即企業(yè)管理者與員工的溝通不再局限于對員工的生活關心，員工已經開始參與到工作目標決策之中；

　　3、隨著員工參與管理的程度越來越高，對業(yè)務嫻熟的員工或知識員工可實行自主管理；

　　4、有針對性地進行人力資源開發(fā)培訓工作，建立完善的培訓體系；

　　5、企業(yè)文化的建立。企業(yè)文化說到底就是一個公司的工作習慣和風格，企業(yè)文化的形成需要公司管理的長期積累。

　　既然人文管理的落腳點是“文”，那么，我們就重點說說人文的“文”，也就是文化了。文化，說到底就是企業(yè)的價值觀和做事方式經過固化和演變后形成的企業(yè)獨特的氣質，比如人們常談的華為的“危機”文化，海爾的“服務”文化，蘋果的“創(chuàng)新”文化。企業(yè)要做成百年企業(yè)，最后要靠的就是企業(yè)文化。文化絕不是掛在墻上幾句口號。企業(yè)在經營過程中，遇到難關，或者危機時，文化就起作用了，文化能夠使企業(yè)家?guī)ьI全體員工，克服暫時的困難，將企業(yè)做長做精。文化是指引企業(yè)前進的明燈，也是企業(yè)家心中不滅的信念。

　　經理人，最近去了一家集團企業(yè)，任副總裁同時出任珠海分公司總經理，如今，這家集團在介紹這位經理人時說，他從萬科出來。他的確曾經在萬科工作過7年的時間，之后去了一個A集團公司工作8年，負責該公司在房地產方面的業(yè)務，在成都、揚州以及深圳等地工作，有不錯的薪酬。作為我的朋友，我問他，為什么離開工作8年多的公司，他說了一句：“主要是企業(yè)文化方面的原因！干活干的不爽。”現在，他在介紹自己的時候也說以前在萬科工作，好像他壓根就沒有在A集團公司工作8年這個經歷。

　　阿里巴巴董事局主席馬云說，員工工作的目的不僅包括一份滿意的薪水和一個好的工作環(huán)境，也包括在企業(yè)中快樂地工作。案例中的職業(yè)經理人寧可不要8年的經歷，說明這段經歷是他想忘卻的。他說，在萬科的每一天都是其職業(yè)生涯的積淀，而那間實業(yè)集團只是給了他工作經驗以及高薪，沒有給他生活的意義。

　　其實剛剛說到的A集團公司在程序化管理做的很好，業(yè)務發(fā)展的不錯。但是，到現在也沒有建立起一個被大家認可的品牌，不是不想建立品牌，而是在品牌管控上一直處于文化的制約之中，這個制約主要在于集團決策層的思維模式下的文化模式：只要賺錢就行，品牌就是為了賺錢。致使品牌與文化之間各走各路，也造成我那位朋友另謀高就。這無不說明一個問題，那就是集團掌舵人在整個企業(yè)品牌與文化一致性之間所扮演的角色的重要性。

　　總之，在管理科學不斷發(fā)展的今天，人文管理的出現無疑是有著重大意義的。他使人作為個體人的時候能夠得到社會和他人的足夠尊重。隨著人類需求層次的不斷提高，個體人對精神生活和諧度的要求也越來越高，人文管理順應了這一歷史要求，實在應該得到管理者的足夠重視。