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　　不過，如果說有什么不妥的話，那就是扎克伯格100倍的估算還是偏低了。為什么？因為卓越人才在工作和新舉措中體現(xiàn)出來的能力是倍增的而不是累加的。整體不僅僅大于局部之和；它是將個人技能和天賦相乘，得出的乘積要大得多。打個比方說，這就是5+5+5與5x5x5之間的區(qū)別。乘積“125”幾乎比總和“15”大了9倍。那些“100倍”團隊和人才所擁有的，就是令自己的技能組合與感受力有效倍增，而不是簡單疊加的能力，這種能力有時是與生俱來的，有時則是后天培養(yǎng)的。

　　扎克伯格等人知道，每天能編寫1，000行代碼的程序員，并不比只能編寫50行的高效20倍。相反，他們完全明白，幾乎沒有什么能比膚淺的生產(chǎn)率指標更加愚蠢、危險，更能產(chǎn)生適得其反的效果。卓越的程序員不僅僅能寫出卓越的代碼，他們還會抓住問題的實質(zhì)，使自己的代碼架構(gòu)條理清晰、便于訪問和維護。他們編寫的代碼不僅能順暢運行，還能讓其他程序員（也許并不那么出色）安全且富有創(chuàng)造性地以此作為基礎(chǔ)和素材繼續(xù)編寫，并對其加以完善。

　　他們的代碼即使能帶來并推動新的價值創(chuàng)造，支持和發(fā)展的成本也比較低。只有缺少技術(shù)頭腦和經(jīng)濟眼光的人，才會將代碼視為程序員應該嚴格按照時限、預算和規(guī)格交付的軟件。真正懂得他們在做什么的人，都會重視他們工作的生命周期和生態(tài)系統(tǒng)經(jīng)濟。這就是他們?nèi)〉贸晒Φ脑�因�?/p>

　　這一點對于力圖利用“網(wǎng)絡(luò)效應”的Web 2.0企業(yè)來說尤為正確。將快速上市、可擴展性、易用性、穩(wěn)定性、靈活性、可維護性和可增強性協(xié)調(diào)一致，才是生產(chǎn)率的真正意義。如果缺少這種協(xié)調(diào)，那么任何一項都沒有價值。雖然“一般”和“中上水平”的程序員、開發(fā)人員和架構(gòu)師最終也許能持續(xù)地實現(xiàn)這些動態(tài)的協(xié)調(diào)，但扎克伯格或貝索斯（Bezos）等人要尋找的，是從一開始就能將這些素質(zhì)整合進來，而不是快到結(jié)束時才匆匆補上的個人、搭檔和小型團隊。

　　不過，把這個“100倍”話題局限于軟件生產(chǎn)率上將是一個錯誤。更令人激動的見解是，我們在全球各行各業(yè)中都能找到這類關(guān)于生產(chǎn)率的主題。“100倍”人才只不過是80/績效與卓越績效之間的100倍差距（甚至與“較好”績效也存在2" data-scaytid="13">20法則的延伸。無論是在教育、咨詢、醫(yī)療、建筑還是金融行業(yè)，一般績效與卓越績效之間的100倍差距（甚至與“較好”績效也存在2~20倍的差距）正在成為新的標準。提供專業(yè)化服務的人才，無疑是100倍生產(chǎn)率績效的最大受益者。

　　這里有一個簡單而直觀的思維實驗：一個小型團隊與中國廣州的承包商合作，生產(chǎn)一款突破性產(chǎn)品。團隊中有一名翻譯、一名設(shè)計會議協(xié)調(diào)人、一名掌握必要技術(shù)知識的工程專家，當然，還有一名來自高管層的代表，負責確保團隊的大膽設(shè)計與公司的戰(zhàn)略路線圖相一致。他們必須在兩個季度之內(nèi)交付產(chǎn)品。每個人都會盡自己最大的努力去工作，同時確保自己的貢獻得到認可。

　　現(xiàn)在，設(shè)想有人能講一口流利的粵語，是個才華橫溢的工程師，又具備出色的協(xié)調(diào)能力。這個人能隨時與高層接觸，在展示產(chǎn)品設(shè)計挑戰(zhàn)和用兩種語言討論戰(zhàn)略營銷問題之間游刃有余，在協(xié)調(diào)人、合作者、設(shè)計師、技術(shù)顧問和戰(zhàn)略聯(lián)絡(luò)人的角色之間切換自如，各個角色還可以互相提供信息、互相增強。實際上，就不存在什么協(xié)調(diào)成本了。他能夠?qū)⒅蟹降囊庖娹D(zhuǎn)換成技術(shù)模型，然后擴展或進一步強調(diào)戰(zhàn)略意圖，形成了一種自然的互動流程。他又能將總部反饋翻譯成中文，大大提高了合作設(shè)計的效率。這一個人不止是完成了四個人的工作；他充分利用自己流利的外語、接觸高管層的機會以及精湛的專業(yè)技能，更加迅速地去開發(fā)更多的選擇和機會。

　　我們來做一個簡單的計算：建立一個談判和設(shè)計/建造關(guān)系也許要花上6個月的時間，最終大概也只能實現(xiàn)最初目標的80%.而通過協(xié)同設(shè)計則只需兩星期就大功告成，而且完成的任務比最初預期多出50%以上�；蛘哒f得通俗一些，我在1/10的時間里獲得了大約兩倍的回報。如果某人（或某個小型團隊）每年都能提供三四次這樣的價值主張，那么他們的生產(chǎn)率會比“一般”或“中上水平”的員工高出多少？這就是企業(yè)內(nèi)部“價值創(chuàng)造的新經(jīng)濟”。它的主角不是超級明星，而是為優(yōu)秀團隊和個人賦予能力，令他們經(jīng)常能更快地創(chuàng)造出巨大價值的內(nèi)部生態(tài)系統(tǒng)。

　　因此，當比爾。泰勒（Bill Taylor）問“如果你要推出一項技術(shù)或開發(fā)一款產(chǎn)品，你會寧愿擁有5位杰出的工程師，也不愿擁有1，000位普通工程師嗎？”的時候，唯一可能的回答就是：“你在開玩笑吧？這還用說！我要找個‘普通’工程師為我工作還不容易……”

　　但比爾的文章恰恰含蓄地提出了要害問題：生產(chǎn)率高出10倍或100倍究竟意味著什么？我們?nèi)绾尾拍苤�道�?/p>

　　隨著這種100倍現(xiàn)象日益普遍，管理和領(lǐng)導力又意味著什么？

　　翻譯：陳媛熙