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　　這些觀點(diǎn)都曾出現(xiàn)在20世紀(jì)80年代風(fēng)靡世界的人力資源管理圖書《人才之戰(zhàn)》（War for Talent）中，在當(dāng)時它們稱得上富于洞見、發(fā)人深省，但現(xiàn)在看來未免有過時之嫌。如今，吸引并留住最優(yōu)秀的人才對企業(yè)固然仍十分重要，但如果具備放手的勇氣，給予心生去意的員工足夠的空間和尊重，企業(yè)收獲的結(jié)果顯然是利大于弊。

　　事實(shí)上，職業(yè)的取向是雙向的，組織與個人都有選擇的權(quán)利，組織需要合適的人才，那么合適的人才也需要合適的組織和平臺。尋找更適合的平臺發(fā)揮自己的潛能，這幾乎是各職級打工者的本能反應(yīng)。隨著時代的變遷，這種反應(yīng)比以往更為強(qiáng)烈。相比60后、70后的追求穩(wěn)定發(fā)展，80后和開始步入社會的90后無疑更樂于彰顯個性，實(shí)現(xiàn)個人價值。

　　面對這樣的現(xiàn)實(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不能單純地將自己視為“伯樂”，給予人才“知遇之恩”，更不能把人才視為“聽話的工具”，而要把企業(yè)打造為舞臺，讓有能力、有勇氣展現(xiàn)才華者盡情表演，如果他們找到更大的舞臺，就給他們飛得更高更遠(yuǎn)的自由。

　　歐洲工商管理學(xué)院教授弗雷德里克-戈達(dá)爾等人認(rèn)為，企業(yè)在人才流動上有更從容的心態(tài)可以帶來幾大好處。比如，企業(yè)離職員工如果跳槽去同類企業(yè)并維系與原企業(yè)間的關(guān)系，則可能為原企業(yè)帶來擴(kuò)大的社會資源及來自同類企業(yè)的創(chuàng)新啟迪。

　　蘋果公司是個很好的例子。這家公司在人才出走問題上的態(tài)度一直相當(dāng)開放，但“鐵打的營盤，流水的兵”不但沒有摧毀企業(yè)，反而因?yàn)?ldquo;好聚好散”的態(tài)度，為自己贏得了與“叛將”合作發(fā)展的契機(jī)。譬如，洛倫-布里切特（Loren Brichter）曾在蘋果擔(dān)任圖形工程師，后來離職創(chuàng)業(yè)，從事軟件開發(fā)，其應(yīng)用產(chǎn)品Tweetie曾被推特公司（Twitter）收購。如今他的公司專職為iPad、iMac和iPhone等蘋果產(chǎn)品開發(fā)官方Twitter應(yīng)用。當(dāng)然，蘋果現(xiàn)任CEO喬布斯早年也曾被迫出走創(chuàng)業(yè)，最終他選擇了回巢。

　　而離職優(yōu)秀員工身上的品質(zhì)會為原企業(yè)的影響力和美譽(yù)度加分。這一點(diǎn)在時尚界已然不再是秘密武器了。普拉達(dá)（Prada ）和馬克-雅克布（Marc Jacobs）都是公認(rèn)的“明星設(shè)計(jì)師”搖籃，不少設(shè)計(jì)師從這里起步，汲取靈感。雖然他們中許多人最終選擇跳槽或自創(chuàng)品牌，但正因?yàn)樗麄冸x開后的成功，這兩家企業(yè)反而更具魅力，成為年輕設(shè)計(jì)師首選的理想工作地，也令堅(jiān)守企業(yè)的資深設(shè)計(jì)師倍感榮耀。

　　資深員工的離開也為新銳力量提供了上升空間，為企業(yè)的新鮮血液供給提供了助益，正應(yīng)了中國的一句老話“流水不腐，戶樞不蠹”。所謂“新官上任三把火”，他們往往樂于更勤奮地工作，提出更具新意、創(chuàng)造力的觀念和工作方法，也讓低職級的員工看到了發(fā)展前景，愿意更努力地展現(xiàn)才華，爭取晉升機(jī)會，形成積極的企業(yè)內(nèi)部競爭。

　　當(dāng)然，除了具備放手的勇氣，企業(yè)要有控制離職人員數(shù)量的能力，畢竟過多、過頻的人才流失可不是什么好現(xiàn)象。同時，允許員工出走也并不等于企業(yè)不重視已有人才�？傊�，放手是一門值得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者思考和嘗試的管理智慧，如果把握得當(dāng)，企業(yè)會化減員之害為發(fā)展之利。