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　　一、組織設計模塊整合必要性及原則

　　組織設計包含組織結構設計、流程設計、職權設計、績效評估設計和激勵設計五大模塊，每個每塊之間存在很強的關聯(lián)性，不是孤立存在的。通過結構設計劃分了企業(yè)部門，在部門內部與部門之間如何有效運轉需要流程設計，同時還要進行運營效果評估和激勵制度的設計。組織模塊整合使它們形成一個有機整體，促進組織的有效運行。

　　組織設計模塊整合遵從三個基本原則：

　　第一、開放性原則。要使組織設計模塊有效整合，必須具有開放式思維，應注意與外部環(huán)境相適應，不應忽視其他環(huán)境因素的存在和影響，具有全局性的眼光。

　　第二、匹配性原則。組織設計的五大模塊依照嚴格邏輯關系整合，并且這種整合還要與組織設計系統(tǒng)的戰(zhàn)略。組織類型等外部環(huán)境保持著一致。如果不匹配，組織不能有效運行。

　　第三、動態(tài)性原則。戰(zhàn)略調整、企業(yè)生態(tài)環(huán)境進化等外部環(huán)境因素動態(tài)變化，定促使組織設計各模塊重組達到新的匹配。

　　二、組織設計與戰(zhàn)略整合機制分析

　　戰(zhàn)略是指組織在于競爭性環(huán)境相互作用中實現(xiàn)預定目標的計劃，戰(zhàn)略是要確定組織如何達到哪里。企業(yè)組織設計跟隨戰(zhàn)略時，也對組織戰(zhàn)略的實施和形成施加影響；組織運行設計在于結構設計相匹配時，也在影響著組織結構設計。環(huán)境的變化促使戰(zhàn)略隨之發(fā)生轉變，并進而要求組織設計調整。戰(zhàn)略作為環(huán)境與組織之間的橋梁，直接影響企業(yè)的組織設計。企業(yè)戰(zhàn)略與組織設計之間存在著相互作用的關系，企業(yè)戰(zhàn)略通過組織設計來實現(xiàn)，組織設計服務于企業(yè)戰(zhàn)略。

　　第一、組織戰(zhàn)略決定結構設計

　　企業(yè)戰(zhàn)略在不同發(fā)展階段，必有不同的組織結構與之相適應。在企業(yè)初創(chuàng)期，為了能在一個地區(qū)擴大市場份額，采用數(shù)量擴大戰(zhàn)略。這個階段組織簡單，故采用直線型組織結構。隨著規(guī)模擴大，企業(yè)會采用地域擴展戰(zhàn)略，把產品輻射到其他市場，這樣對組織部門協(xié)調和專業(yè)化要求會更高，企業(yè)便會采用分工協(xié)調的職能組織結構。為了應對競爭，企業(yè)會垂直整合上下游企業(yè)來提高自身競爭力，采用縱向一體化戰(zhàn)略，與之對應產生集權職能組織結構。隨著企業(yè)規(guī)模的進一步擴大，企業(yè)會進入越來越多的領域尋求新的利潤增長點，推行多元化戰(zhàn)略，與此相適應的便是采用分權事業(yè)部制組織結構。由此可見，不同的戰(zhàn)略要求不同的業(yè)務活動，導致企業(yè)各部門和崗位的變化；戰(zhàn)略決定組織結構，戰(zhàn)略重點的轉移必將引起組織結構的改變，各部門和崗位在企業(yè)組織中重要程度的改變，隨之做出相應的調整。

　　第二、結構設計需要相應的運行設計與之匹配

　　結構設計和運行設計有效結合才能滿足企業(yè)經營戰(zhàn)略對組織設計的基本要求。組織結構設計需要相應的組織運行設計與之匹配，采用職能制結構和采用橫向型結構的組織，在流程、職權、績效評估和激勵方面的設計有明顯的不同；反過來，組織結構受到組織運行設計的影響，例如由于企業(yè)流程再造而帶來的一些部門的刪減等。僅僅組織結構與組織戰(zhàn)略適配，是無法保證戰(zhàn)略的順利實現(xiàn)，必須有組織運行設計予以支持。在選取正確的方法對流程、職權、績效評估和激勵進行設計時，一定要與組織結構設計有效結合，才能使組織戰(zhàn)略順利實現(xiàn)。

　　三、美的集團戰(zhàn)略與組織設計整合實例

　　創(chuàng)業(yè)于1968年的美的集團，是一家以家電業(yè)為主，涉足房產、物流等領域的大型綜合性現(xiàn)代化企業(yè)集團，旗下?lián)碛兴募疑鲜泄�司、四大產業(yè)集團。1980年，美的正式進入家電業(yè)。目前，美的集團員工20萬人，旗下?lián)碛忻赖�、小天鵝、威靈、華凌等十余個品牌，在國內外建有越南、白俄羅斯、埃及、順德、廣州、中山等十幾個生產基地。

　　美的集團主要產品有家用空調、冰箱、洗衣機、飲水機、電飯煲等家電配件產品�，F(xiàn)擁有中國最大最完整的空調產業(yè)鏈、洗衣機產業(yè)鏈、冰箱產業(yè)鏈、微波爐產業(yè)鏈和洗碗機產業(yè)鏈，擁有中國最大最完整的小家電產品群和廚房家電產品群，同時產業(yè)拓展至房產、物流及金融領域。在全球設有60多個海外分支機構，產品遠銷200多個國家和地區(qū)。上世紀80年代平均增長速度為60%，90年代平均增長速度為50%.21世紀以來，年均增長速度超過30%.到2015年成為全球前三的世界級白色家電類制造企業(yè)集團并實現(xiàn)“再造一個美的”的戰(zhàn)略目標。美的在快速發(fā)展過程中由于發(fā)展戰(zhàn)略的變化曾分三個階段調整了其組織設計。

　　第一階段，美的集團初創(chuàng)時期，產品種類較單一，采用直線職能制組織架構，業(yè)務發(fā)展無需更加細分的其他組織結構；滿足當時的生產需求，對一定時期內對美的的發(fā)展帶來一定的推力；改革開放初期，市場競爭并不激烈，企業(yè)處于高速發(fā)展狀態(tài)，原有的組織有一定的適用性。

　　第二階段，1997年美的規(guī)模迅速擴張，走多元化擴張之路，美的發(fā)展到空調、風扇、電飯煲在內的五大類1000多種產品。美的開始了全面的組織改革，即進入了事業(yè)部制組織結構。變革前，這些產品仍然由總部統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一生產。由于各個產品的特點很不一樣，而銷售人員同時在區(qū)域中負責多項產品，總部各職能部門也是同時對應各個產品，這樣在工作上容易造成專業(yè)性不夠，工作重點不明確、產銷脫節(jié)等問題。后來通過設計事業(yè)部制的組織結構，各個事業(yè)部擁有自己的產品和獨立的市場，對銷研產以及行政、人事等管理負有統(tǒng)一領導的職能，擁有很大的經營自主權，實行獨立經營、獨立核算。事業(yè)部制的建立使美的集團總部脫身于日�，嵤鹿芾�，將主要精力集中在總體戰(zhàn)略決策上、控制規(guī)模額度和投資額度、各事業(yè)部核心管理層任免的人事權以及市場的統(tǒng)一協(xié)調工作。

　　第三階段，2001年以后，隨著競爭的加劇，美的集團開始進軍不相關產業(yè)，在此美的又進行了組織結構的深化改造。美的發(fā)起了全面推進事業(yè)部制公司化及事業(yè)部管理下的二級子公司運作模式，美的的組織結構進入了一個新的發(fā)展階段。

　　美的集團組織結構調整的腳步與其發(fā)展的腳步相適應。從小型加工作坊到獨立生產單一產品，再到多種類發(fā)展，其后向多元化轉變，再到跨領域跨行業(yè)發(fā)展。美的集團自身的發(fā)展要求其本身制定出有利于自身發(fā)展的組織結構和管理模式。

　　企業(yè)組織設計除了戰(zhàn)略因素外還受其他眾多全變因素影響。基于戰(zhàn)略進行組織設計整合僅僅是提供一種思路和方向，在實際運用過程中，應更多的考慮企業(yè)的實際情況。