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企業(yè)運(yùn)作多年，但能留下來(lái)的東西非常有限，許多事情都是一遍遍重做，許多錯(cuò)誤也是一遍遍重犯；

 

企業(yè)的成功很大程度上是個(gè)人的成功，企業(yè)的發(fā)展太過(guò)依賴(lài)于個(gè)人；

 

沒(méi)有核心的運(yùn)作體系，許多業(yè)務(wù)開(kāi)展是在走野路子，大多時(shí)候在救火，效率非常低；

 

企業(yè)老總在進(jìn)行重大經(jīng)營(yíng)決策時(shí)，往往依賴(lài)的是個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和直覺(jué)，缺乏較好的數(shù)據(jù)和案例支撐。這些困惑其實(shí)都與企業(yè)的知識(shí)管理水平相關(guān)，知識(shí)管理作為一種相對(duì)新興的管理思想和工具，已經(jīng)被越來(lái)越多的大型企業(yè)接受和應(yīng)用，隨著應(yīng)用的深度和廣度逐漸增加，其效果也越來(lái)越顯著。良好的知識(shí)管理可以降低人才風(fēng)險(xiǎn)，防止人才斷層，傳遞最佳實(shí)踐，降低運(yùn)作成本，支撐企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)也能實(shí)現(xiàn)員工的自我發(fā)展。如果企業(yè)能夠重視并實(shí)施知識(shí)管理，可以在一定程度上解決或緩解這些問(wèn)題。而成長(zhǎng)型企業(yè)由于其自身發(fā)展的特點(diǎn)，對(duì)于知識(shí)管理還處于相對(duì)陌生的階段。很多人可能認(rèn)為，成長(zhǎng)型企業(yè)還剛剛處在起步時(shí)期，生存狀態(tài)都難以得到確保，他們的發(fā)展可能更多依賴(lài)的是機(jī)會(huì)、關(guān)系、需要將注意力重點(diǎn)集中在市場(chǎng)、營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售這幾個(gè)環(huán)節(jié)上，相對(duì)于生存保障和發(fā)展壓力，知識(shí)管理的作用是微不足道的。恰恰相反，我認(rèn)為，成長(zhǎng)型企業(yè)更需要知識(shí)管理，更需要將知識(shí)管理作為進(jìn)一步增長(zhǎng)和壯大的利器。

 

 

關(guān)于知識(shí)管理，學(xué)術(shù)界和實(shí)踐界有多種定義。我認(rèn)為，知識(shí)管理是協(xié)助企業(yè)組織和個(gè)人，圍繞各種來(lái)源的知識(shí)內(nèi)容，利用信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)知識(shí)的生產(chǎn)、分享、應(yīng)用以及創(chuàng)新，并在企業(yè)個(gè)人、組織運(yùn)營(yíng)、客戶價(jià)值以及經(jīng)濟(jì)績(jī)效等諸方面形成知識(shí)優(yōu)勢(shì)和產(chǎn)生價(jià)值的過(guò)程。組織中的信息與知識(shí)通過(guò)獲得、創(chuàng)造、分享、整合、記錄、存取、更新、創(chuàng)新等過(guò)程，形成永不間斷地累積個(gè)人與組織的知識(shí)，成為組織智慧的循環(huán)，在企業(yè)組織中成為管理與應(yīng)用的智慧資本，有助于企業(yè)做出正確的決策，以應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變遷。

 

 

1.  缺乏知識(shí)管理的文化。

 

部門(mén)保護(hù)主義嚴(yán)重，各部門(mén)之間知識(shí)無(wú)法共享，尤其是對(duì)于以產(chǎn)品線來(lái)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)的銷(xiāo)售型公司，不同部門(mén)間的知識(shí)共享與積累就顯得尤為重要，但卻無(wú)法做到知識(shí)共享。

 

2.  缺乏知識(shí)管理的方法與工具。

 

（1）企業(yè)人員流動(dòng)性較高，且由于不斷地發(fā)展，需要新招人員缺口也越來(lái)越大。由于這兩個(gè)原因的同時(shí)存在，使得企業(yè)長(zhǎng)期面臨較多新員工的加入。由于企業(yè)沒(méi)有較好的知識(shí)沉淀，導(dǎo)致新員工接受知識(shí)進(jìn)度比較慢，可能長(zhǎng)時(shí)間無(wú)法熟悉前任的工作；

 

（2）成長(zhǎng)型企業(yè)一般都有自己發(fā)展成長(zhǎng)的“獨(dú)門(mén)秘笈”，但如何把這種業(yè)務(wù)方式做成一種相對(duì)簡(jiǎn)單和可復(fù)制的工作，從而形成批量生產(chǎn)力，是成長(zhǎng)型企業(yè)比較頭疼的問(wèn)題。

 

（3）成長(zhǎng)型企業(yè)一般沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的人員對(duì)公司的制度、知識(shí)進(jìn)行管理，經(jīng)常出現(xiàn)資料放在少數(shù)幾個(gè)人電腦里，公司不能做到統(tǒng)一管理和更新，一旦這個(gè)人離職了，企業(yè)的知識(shí)就隨之流失，這也是很多大型企業(yè)為什么會(huì)開(kāi)展和重視知識(shí)管理的原因之一。

 

3.  成長(zhǎng)型企業(yè)老總在進(jìn)行重大經(jīng)營(yíng)決策時(shí)，往往依賴(lài)的是個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和直覺(jué)，缺乏較好的數(shù)據(jù)和案例支撐。

 

由于上述種種困難與問(wèn)題的存在，我們認(rèn)為成長(zhǎng)型企業(yè)逐步推行知識(shí)管理，可以使得企業(yè)能夠在合適的時(shí)候把合適的知識(shí)傳遞給合適的人（也即“知識(shí)傳承”），這種“知識(shí)傳承”的策略，一方面可以有效幫助企業(yè)沉淀知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，降低因人員流失對(duì)企業(yè)的巨大影響，同時(shí)還可以解決企業(yè)擴(kuò)張時(shí)的人才稀釋問(wèn)題，在最大程度上彌補(bǔ)人為因素造成的對(duì)企業(yè)的破壞性，使得成長(zhǎng)型企業(yè)能夠減少犯錯(cuò)誤的風(fēng)險(xiǎn)，可以在發(fā)展的道路上更加穩(wěn)健。

 

 

從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度而言，企業(yè)的知識(shí)管理最終能夠發(fā)揮其應(yīng)有的作用，應(yīng)該是能夠在企業(yè)中推動(dòng)知識(shí)管理的IT實(shí)現(xiàn)。但成長(zhǎng)型企業(yè)由于資金與人員等方面的限制，可以先從以下三個(gè)方面做起，等到發(fā)展到一定階段后再考慮引入知識(shí)管理系統(tǒng)。

 

1.  企業(yè)文化內(nèi)化：推廣知識(shí)管理的價(jià)值，將知識(shí)管理內(nèi)化為企業(yè)文化。企業(yè)應(yīng)該從高層開(kāi)始，利用一切可能的機(jī)會(huì)，向員工明確闡述知識(shí)管理對(duì)個(gè)人和組織的價(jià)值，使每位員工認(rèn)識(shí)到知識(shí)管理不僅是一件對(duì)組織有利的事情，而且對(duì)個(gè)人的發(fā)展也是必不可少的，達(dá)成實(shí)施知識(shí)管理的共識(shí)。知識(shí)管理系統(tǒng)本身是工具，它只有和企業(yè)日常管理生產(chǎn)相結(jié)合，才能提升到管理高度；也只有和文化轉(zhuǎn)變促成相結(jié)合，知識(shí)管理才能內(nèi)化為企業(yè)文化。

 

2.逐步開(kāi)展：從標(biāo)準(zhǔn)化手冊(cè)開(kāi)始梳理和積累企業(yè)知識(shí)，不能一蹴而就，不必要一下子建立大而全的知識(shí)管理系統(tǒng)。

 

（1）從企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展需要入手。成長(zhǎng)型企業(yè)在快速擴(kuò)張的過(guò)程中最容易面臨知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)無(wú)法復(fù)制的問(wèn)題，我們可以從企業(yè)面臨的難題入手，思考是否可以從知識(shí)管理的角度去解決這些難題。我們?cè)谀吵砷L(zhǎng)型藥業(yè)公司做知識(shí)管理時(shí)，首先從業(yè)務(wù)發(fā)展需要出發(fā)，組織相關(guān)人員編制了詳盡的代理商管理手冊(cè)、銷(xiāo)售人員工作標(biāo)準(zhǔn)化手冊(cè)，處方藥學(xué)術(shù)推廣手冊(cè)、KA管理手冊(cè)，使得企業(yè)在向省外擴(kuò)張時(shí)，新入職人員能通過(guò)這些手冊(cè)快速了解工作要點(diǎn)，盡快獨(dú)立有效開(kāi)展工作，極大支撐了企業(yè)對(duì)新員工的能力要求。

 

（2）從企業(yè)的業(yè)務(wù)難題入手。例如，在某成長(zhǎng)型企業(yè)，項(xiàng)目組經(jīng)過(guò)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，企業(yè)由于急劇擴(kuò)張和人員離職率較高，人力資源部每月面臨的招聘任務(wù)量相當(dāng)巨大，基本上每月都有50人以上的招聘量。在這種情況下，如何能夠保證企業(yè)招聘的質(zhì)量與效率，同時(shí)能夠利用招聘這個(gè)渠道向外部應(yīng)聘人員傳達(dá)企業(yè)形象，是人力資源部面臨的一個(gè)難題。項(xiàng)目組和人力資源部招聘管理組共同工作，通過(guò)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)的最佳實(shí)踐，編制了從招聘信息發(fā)布、簡(jiǎn)歷如何篩選、如何組織面試等等非常詳細(xì)的招聘管理工作手冊(cè)，提高了工作效率。

 

3.組織保障：建立知識(shí)小組。

 

（1）在知識(shí)管理的初期，可能企業(yè)并沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的人員去從事系統(tǒng)化的知識(shí)管理工作。建議根據(jù)不同的部門(mén)建立一些非正式的知識(shí)小組，讓大家起碼能做到關(guān)于部門(mén)內(nèi)的知識(shí)能很好地共享。不要在開(kāi)始就試圖對(duì)組織內(nèi)的所有知識(shí)都能很好地管理，找一個(gè)突破口，先從一部分做起，先從最能看到效果的部分做起；不要認(rèn)為實(shí)施知識(shí)管理一開(kāi)始就可以把每個(gè)人的技能和知識(shí)全部管理起來(lái)，這是不切實(shí)際的。只有當(dāng)大家能夠看到知識(shí)管理的效果和好處時(shí)，知識(shí)管理才可能在企業(yè)中繼續(xù)推行下去。

 

（2）當(dāng)部門(mén)內(nèi)部的知識(shí)管理做到一定程度時(shí)，可以考慮在公司成立正式的知識(shí)管理組織，逐步把整個(gè)組織的知識(shí)系統(tǒng)管理起來(lái)，使得知識(shí)管理能夠在最大程度上發(fā)揮作用