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“學(xué)習(xí)型組織”的批判
知識庫 > 組織管理 > 正文 913 2013-03-13 14:37:26

彼得-圣吉的《第五項修煉》被譽為21世紀的管理圣經(jīng),自問世以來,得到社會各界的高度認可。于是學(xué)習(xí)型組織建設(shè)的浪潮接踵而至,很多以信息和知識為基礎(chǔ)的組織,開始了組織內(nèi)部成員的團體學(xué)習(xí)、自我學(xué)習(xí)、自我發(fā)展...

彼得-圣吉的《第五項修煉》被譽為21世紀的管理圣經(jīng),自問世以來,得到社會各界的高度認可。于是學(xué)習(xí)型組織建設(shè)的浪潮接踵而至,很多以信息和知識為基礎(chǔ)的組織,開始了組織內(nèi)部成員的團體學(xué)習(xí)、自我學(xué)習(xí)、自我發(fā)展和自我控制,并喊出了鮮明的口號——“打造學(xué)習(xí)型組織”。而事實的情況究竟是如何?我想提出兩點疑問:

第一個問題:你的學(xué)習(xí)型組織是怎么學(xué)習(xí)的?

在我們的研究中發(fā)現(xiàn),很多公司為了構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織,首先必須使學(xué)習(xí)制度化,健全中心組學(xué)習(xí)的機制:如年度的學(xué)習(xí)課程排列,內(nèi)訓(xùn)外訓(xùn)的結(jié)合,戶外的拓展等等?我的疑問是:這樣的學(xué)習(xí)真的有效嗎?

學(xué),是為了掌握知識;習(xí),是為了練就技能!學(xué)習(xí)就是掌握知識、煉就技能的過程。我們的學(xué)習(xí)真的是為了這個目標嗎?我們學(xué)習(xí)者和組織學(xué)習(xí)者的態(tài)度、能力、策略等內(nèi)在機制有統(tǒng)一嗎?學(xué)習(xí)者對學(xué)習(xí)的目標、內(nèi)容、任務(wù)以及使用的教材統(tǒng)一嗎?還是今天講國學(xué),明天講JIT(及時管理),后天講執(zhí)行力?學(xué)習(xí)者能通過系統(tǒng)學(xué)習(xí)掌握系列知識、觀點、原理以及蘊含其中的方法論嗎?能實現(xiàn)企業(yè)學(xué)習(xí)的目標嗎?顯然,這些問題仍然是各級經(jīng)理們困惑的問題,也是困擾組織的關(guān)鍵問題!

人們常說:當(dāng)代國際之間、城市之間、企業(yè)之間科技、經(jīng)濟的競爭,說到底是人才的競爭。我認為這個“底”其實并非真正的底,而真正的“底”是人才的學(xué)習(xí)力。如何構(gòu)建組織的學(xué)習(xí)力?組織需要什么樣的學(xué)習(xí)?什么樣的學(xué)習(xí)方式是有效的?

彼得-圣吉也提出了共同愿景對學(xué)習(xí)型組織是至關(guān)重要的,因為它為學(xué)習(xí)提供了焦點與能量。實際上“愿景”對公司領(lǐng)導(dǎo)而言,也是一個熟悉而又陌生的概念,大部分的愿景是一個人(或一個群體)強加于組織上的,只是為了博得服從而已,不是真心的追求。不妨我們也做出這樣的假設(shè):我們形成了共同愿景。但是我們的系統(tǒng)知識、理論、工具又是什么?猶如我們說要用中餐打敗麥當(dāng)勞,甚至我們想到了具體的方法:以最用心和最了解我們口味的“媽媽”作為大廚,甚至把所有的媽媽加起來構(gòu)建一個組織,然而實際上就能打敗一個麥當(dāng)勞嗎?顯然不行,因為愿景不僅要在可行,更重要的是要有系統(tǒng)的支撐!

而TOC基于“系統(tǒng)”信仰,在構(gòu)建“可行愿景”的前提下,用系統(tǒng)的觀念與邏輯思維來解決問題的系列方法論,并且在“可行愿景”中引入戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)及系統(tǒng)工具,讓你的企業(yè)在四年內(nèi),實現(xiàn)企業(yè)的年純利等同今天的年營業(yè)額,這就是可行愿景清楚而富挑戰(zhàn)性的定義,這意味著執(zhí)行可行愿景的企業(yè)的盈利以幾倍、甚至以十倍計的增長。而且,TOC在全球制造業(yè)、服務(wù)業(yè)、軟件業(yè)、醫(yī)療業(yè)等企業(yè)與政府公共部門均被廣泛使用,一些規(guī)則與方法甚至成為行業(yè)標準和項目競標的前提條件,甚至被很多國家、世界500強企業(yè)視為秘密武器。

第二個問題:你的組織真的有組織嗎?

路易斯-A-艾倫(Louis A.Allen)將正式的組織定義為:為了使人們能夠通過最有效地工作去實現(xiàn)目標而進行明確責(zé)任、授予權(quán)力、建立關(guān)系并形成協(xié)作的群體。那么,請問你的群體真的有明確的目標嗎?真的每一個人都明白目標嗎?真的有明確的責(zé)任嗎?有合理的授權(quán)嗎?關(guān)系穩(wěn)定并能形成系統(tǒng)的協(xié)作嗎?我相信大家都有不同的感受!但是TOC認為組織之所以稱為組織,是因為其有個統(tǒng)一目標的任務(wù)系統(tǒng)。也就是說:組織首先是要有目標;其次要有系統(tǒng);第三要確保每一個部門都在系統(tǒng)之內(nèi),而且要有一個與系統(tǒng)相匹配的執(zhí)行和考核體系。

也許你認為計件考核的績效制度就是有效的考核制度。而事實上,這樣的以以局部效率作為標準的績效考核體系是企業(yè)發(fā)展的最大黑洞!比如某工廠是生產(chǎn)轎車的企業(yè),按照系統(tǒng)的有效產(chǎn)出來衡量:每臺轎車需要的只是5只輪轂(含一個備用胎)。如果一天能生產(chǎn)10臺車,那么輪轂生產(chǎn)部門最大的產(chǎn)能應(yīng)該是50只。而輪胎生產(chǎn)部門也許會是60只甚至更多,他們希望個人的回報更大,因為公司是按照計件發(fā)放績效工資的。假設(shè)一天多10只,按照轎車產(chǎn)品生命周期平均75天計算,就多出750只產(chǎn)能,這些類似的多余產(chǎn)能將最終耗盡公司的財務(wù)利潤使公司走向破產(chǎn)。

所以TOC的核心思想認為,任何一個企業(yè)或一項業(yè)務(wù)都是一個系統(tǒng),系統(tǒng)如鏈條般由一個個的圓環(huán)構(gòu)成。鏈條強度大小取決于鏈條中的最弱環(huán),如果加強了這個最弱環(huán),企業(yè)的有效產(chǎn)出就會增加!提高一個系統(tǒng)的有效產(chǎn)出只取決于最弱環(huán),即取決于“瓶頸因素”,其他任何局部的改善對公司的整體效益徒勞無益,只會是增加庫存,讓瓶頸變得更加緊迫而已,最終直至公司走向倒閉!

直到今天,盡管組織內(nèi)充滿重負低效、物理式的灌溉、單向傳輸、主體忽略、重知輕能等現(xiàn)象且學(xué)習(xí)的障礙重重,但是我們?nèi)匀徽J定圣吉理論的先驅(qū)性帶給組織發(fā)展的深遠意義。然而,我們也反觀,是什么讓企業(yè)在滿懷熱情地構(gòu)建理想的過程中步入歧途,是什么阻礙了組織的學(xué)習(xí)?是什么讓組織的行動與目標愈行愈遠?面對種種的問題和現(xiàn)實的狀況,是重新審視被奉為學(xué)習(xí)型組織理論圭皋的“第五項修煉”的時候了!

這時候,我們也許需要的TOC的修煉:根據(jù)具體的“可行愿景”、用“知識螺旋”的轉(zhuǎn)換,貫通思維的世界與真實的世界二者之間的真相,重新創(chuàng)造一個真正由知識推動的可持續(xù)發(fā)展的世界!

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