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“軍銜”機制的核心關(guān)鍵內(nèi)容是：每隔一段時間，你必須通過突破性的工作獲得新的晉升，否則你會被迫“退役”，或忍受普通的待遇同時不被組織“重視”，甚至隨時被新人替代。

先說幾句題外話。

說起敬業(yè)，一般而言是在表揚職場人的勤奮，是褒義詞�？涩F(xiàn)在對某些人，比如已越過了生存期的大老板們，敬業(yè)這個詞的褒義成分就需要斟酌斟酌。很多老板生意已經(jīng)做得很大了，照樣很忙很敬業(yè)。自個兒說起來還很光榮：我是因為事業(yè)心的緣故，又不是不務(wù)正業(yè)！

在這個問題上，我的觀點是這樣的：我們不僅要做金錢的主人，做生活的主人，還要做事業(yè)的主人。任何事情，哪怕是事業(yè)，也不能成為我們不去享受生活、享受人生的借口。

作為側(cè)重企業(yè)管理的企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者，除了必要的如關(guān)鍵人才的選擇與培養(yǎng)、企業(yè)贏利模式的提煉與完善、產(chǎn)業(yè)升級與轉(zhuǎn)型重大經(jīng)營決策等工作之外，你更需要留出足夠的時間，或游歷大山名川，或享受天倫親情之樂，或找一域凈地，體味體味紅袖添香夜讀書的情趣。

我就是這樣一個人。我也做了跨行業(yè)的幾件事情，應(yīng)該算是有事業(yè)心了。但在不惑之年，我已走遍祖國萬水千山，我的足跡已達中國包括港澳臺在內(nèi)所有34個行政區(qū)；我的圍棋愛好得到進一步鞏固和強化；強身健體的體育活動我能堅持定期參加，每年的體檢結(jié)果令我十分滿意……

其實，我們之所以不能成為事業(yè)的主人，表面上看，是因為我們沒能擁有足夠充裕的時間使我們顯得游刃有余。而真正的原因是，我們沒有建成與企業(yè)經(jīng)營規(guī)模相適應(yīng)的人才梯隊。

人才梯隊無法建設(shè)的原因探究

很多老板不能建設(shè)起人才梯隊，恰恰是由他自身的原因造成的，具體來說主要有四點：老板本人業(yè)務(wù)能力超群，精力旺盛，控制欲強，疑心重。

做老板的，尤其老板一代（相對富二代而言），大多業(yè)務(wù)能力很強，不強的話，想當(dāng)年也殺不出來。企業(yè)初創(chuàng)時期，業(yè)務(wù)能力強絕對是老板的優(yōu)點�？呻S著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，老板能力過強，就未必是企業(yè)的幸事了。能力超強的老板大都是完美主義者，看待事物往往比較苛刻，他的員工想出頭就難了。就像力拔山兮氣蓋世的項羽，老以自己的蓋世武功做標(biāo)準(zhǔn)，跟手下大將比誰更厲害。在項羽眼里，哪怕是自己的高級將領(lǐng)，也難入自己法眼，搞得手下很沒成就感，到后來就剩楚霸王自己一人奮力拼殺了。劉邦就不一樣，他知道自己文不如張良，武不如韓信，運籌帷幄不如蕭何，就從心底里大力表揚、大加賞賜跟著自己一起干的屬下，于是得到表揚賞賜的屬下們滿懷成就感走在效忠老板的光輝大道上。

度過生存期的老板們一定要考慮如何給員工搭建讓他們發(fā)揮自己價值的平臺，同時去尋找那些能彌補自己不足的員工，而不是事必躬親，甚至在一些專業(yè)問題上不懂裝懂。否則一方面自己筋疲力盡，忙于應(yīng)付，自然失去了發(fā)展的余力；另一方面，員工也被矮化為“手腳”，企業(yè)就陷入了發(fā)展瓶頸。

同樣，做老板的大多也精力旺盛，他們渾身有使不完的勁。如果不能理性判斷，這些老板眼里的屬下大都顯得不那么敬業(yè)，甚至有些懶，屬下也因此很難得到相應(yīng)的晉升和提拔。

而控制欲強，加上疑心重，直接導(dǎo)致的后果是很難給部下充分的授權(quán)。如此一來，那些能力強、優(yōu)秀的員工很難長期留在企業(yè)，企業(yè)人才團隊建設(shè)也就無從談起。歸根結(jié)底，控制欲強、疑心重是胸懷不夠?qū)拸V的緣故。老板需要堅信一點，除了間諜，沒有哪個員工到你企業(yè)工作的目的是為了搞垮你的企業(yè)。如果自己的員工都不值得信任，你還能相信誰？

以上種種，說到底是一個科學(xué)分配機制建立的問題。

奠定秦國強盛地位的商鞅變法，實現(xiàn)了貴族爵位由世襲到必須通過軍功獲得的改變；使中國人民站起來的毛主席，通過“打土豪，分田地”的生產(chǎn)資料分配方式贏得了最廣大人民群眾的支持，建立了社會主義新中國的政權(quán)；帶領(lǐng)中國人民富裕起來的鄧小平先生，則是以打破“大鍋飯”的分配體制，通過“改革開放”，使中華民族迎來了偉大的民族復(fù)興時刻……可見，分配機制直接影響著人才的涌現(xiàn)和成長。

在企業(yè)經(jīng)營中，老板必須以解決員工關(guān)注的薪酬待遇為目標(biāo)來建立相應(yīng)科學(xué)合理的分配機制，企業(yè)員工則基本上會以感恩老板、效忠企業(yè)的心態(tài)解決老板關(guān)注的企業(yè)經(jīng)營問題，雙方將在這樣一個平臺上各得其所。

人才梯隊建設(shè)中的“軍銜”機制

在分析了人才梯隊建立不起來的原因之后，下面以“軍銜”機制為例，著重談?wù)勅瞬盘蓐牻ㄔO(shè)的機制問題。在我們企業(yè)，管理層干部的培養(yǎng)是這樣借鑒的。

新員工入職后，履行正常工作職責(zé)的同時，也開始被公司作為儲備干部而著力進行培養(yǎng)�；鶎訂T工原則上以一年為期，中層管理干部一般以三年為期，期間表現(xiàn)優(yōu)秀者將被晉升至相應(yīng)職位，基本合格者在原職位留用，不合格者會被辭退。在這個環(huán)節(jié)，我們和大多數(shù)企業(yè)的人力資源部門管理基本一樣，并無二致，可在待遇上就開始有差別了。

新員工入職時，大都以部門經(jīng)理助理身份任職，工資大概和行業(yè)平均水平差不多，甚至還要低一點。工資不高而新員工也能接受的原因是，他跟著工作的部門經(jīng)理工資要比行業(yè)平均水平高很多，很有競爭力，所以他們的目標(biāo)是成為部門經(jīng)理。員工一旦得到晉升，待遇會迅速提升，干勁更足；而保住職位原地踏步者的工資只是例行性地有所增加，他所面臨的問題是，要么提高工作績效，以便較好地提升職位和薪酬待遇，要么忍受普通的工資待遇，甚至在下個年度被新人所取代而職位不保，當(dāng)然，他也可能因為盡職盡責(zé)的工作成為崗位技術(shù)骨干，從而拿到一份不錯的薪水。

在“軍銜”機制中，對員工價值績效評定按以下原則認(rèn)定：

一、具備達成工作崗位基本業(yè)績能力者，做合格評價，可享受稍好于行業(yè)平均水平薪酬待遇；

二、在具備達成工作崗位基本業(yè)績能力的基礎(chǔ)上，具備發(fā)現(xiàn)問題并通過完善工作流程解決問題能力者，可享受崗位技術(shù)骨干的優(yōu)厚薪酬福利待遇，并作為各級管理儲備干部進行重點培養(yǎng)；

三、具備（一）（二）項工作能力的同時，還擁有良好的團隊管理能力，能夠培訓(xùn)、帶教下屬勝任工作者，除享受優(yōu)厚薪酬待遇外，將根據(jù)情況任職各級管理干部；

四、具備（一）（二）（三）項工作能力，并且忠于企業(yè)文化，善于傳播企業(yè)文化者，必將成為企業(yè)管理干部的中堅分子。

當(dāng)然，能夠不斷突破崗位工作、部門工作核心業(yè)務(wù)業(yè)績者，也必然隨著相應(yīng)工作業(yè)績的突破被不斷向更高職位晉升，直至成為企業(yè)的核心高管。

“軍銜”機制的核心關(guān)鍵內(nèi)容是：每隔一段時間，你必須通過突破性的工作獲得新的晉升，否則你會被迫“退役”，或忍受普通的待遇同時不被組織“重視”（即組織不怕你流失），甚至隨時被新人替代。也就是說，管理干部的晉升必須由工作業(yè)績的不斷突破來獲得。

業(yè)績突破能力是一個干部最重要也最難具備的能力，除了來源于當(dāng)事者本人的悟性，很多時候則需要老板諄諄教誨甚至環(huán)境氛圍強迫使然，“軍銜”機制就可以成為此外在環(huán)境氛圍。下面以我的親身經(jīng)歷，談?wù)劺习逶趨f(xié)助下屬獲得業(yè)績突破能力方面是如何發(fā)揮作用的。

先講一個高管的例子。

經(jīng)過九年艱苦卓絕的努力，在取得不斷業(yè)績突破后，2006年初，該高管任職公司營銷總經(jīng)理。一段時間后，我發(fā)現(xiàn)他幾乎沒有拜訪過公司的大客戶，即各大商場的副總經(jīng)理以上級別的高管。問起原因，他表示，一則以前跟客戶的部門經(jīng)理很熟悉，拜訪他（她）們基本可以解決問題；再則，該高管坦誠，自覺學(xué)歷低，沒有自信與大客戶的高管交流。據(jù)了解，該高管為初中學(xué)歷，1997年初加入公司，從品牌促銷隊長干起，這就是我前面用“艱苦卓絕”這個詞的原因。于是，在接下來大約一年時間里，通過或正式、非正式工作拜會，或吃飯、喝茶，甚至旅游等機會，我?guī)н@位高管拜訪了公司大客戶的幾乎所有高管，其中不少見面還不止一次。結(jié)果不言自明，兩年以后，2008年初，該高管任職公司總經(jīng)理。

再講一個部門經(jīng)理的例子。

該員工1997年3月進入公司，經(jīng)歷專柜營業(yè)員、柜長、分公司倉管出納、公司總部客服經(jīng)理助理、公司總部銷售經(jīng)理助理，2005年晉升至公司客服經(jīng)理職位。剛上任客服經(jīng)理的一段時間里，無論他如何努力敬業(yè)，部門的工作就是沒有章法、一團糟。鑒于該主管有較多的基層工作經(jīng)歷，我們對他從時間管理、要事優(yōu)先抓主要矛盾等方面寓于分享甚至專門培訓(xùn)，加上自己的不懈努力，他不僅很快出色地勝任了工作，之后又任職公司銷售部經(jīng)理。2010年至今，該主管任職公司營運部經(jīng)理職位。

需要注意的是，作為公司老板，想要建設(shè)成體系的人才梯隊，必須明白一點：最初的管理干部和各崗位技術(shù)骨干班底需要作為老板的你親自培養(yǎng)并帶教出來，在這一環(huán)節(jié)偷不得懶。

通過“軍銜”機制，企業(yè)的優(yōu)秀員工、干部隊伍成體系地散見于各個年齡段，從而使企業(yè)擁有完整的、成建制的人才梯隊。