能力模型在企業(yè)中的應(yīng)用越來(lái)越廣泛，一項(xiàng)針對(duì)北美1000家企業(yè)的調(diào)查顯示：將能力模型與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略掛鉤的公司在三年股東總回報(bào)上比未將兩者掛鉤的公司高出20個(gè)百分點(diǎn)。由此可見，能力模型對(duì)企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。
然而目前而言，能力模型對(duì)中國(guó)大多數(shù)中小型企業(yè)來(lái)說卻是個(gè)奢侈品，可望而不可即。原因有三：
第一，花費(fèi)高。請(qǐng)一個(gè)外部咨詢公司構(gòu)建一個(gè)能力模型肯定花費(fèi)不菲，少則十幾萬(wàn)，多則上千萬(wàn)，這么高的成本對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說是難以負(fù)擔(dān)的。
第二，見效慢。能力模型是個(gè)起點(diǎn)，有了能力模型到它真正給企業(yè)帶來(lái)可見的價(jià)值還有一段較長(zhǎng)的路程，如果企業(yè)高層短期內(nèi)看不到能力模型的價(jià)值，可能最終只會(huì)雷聲大雨點(diǎn)小，模型最終束之高閣。
第三，變化快。大多數(shù)中小型企業(yè)都處于發(fā)展期，業(yè)務(wù)策略較為靈活，對(duì)人的要求可能也會(huì)隨之變化。這樣即使建好了一個(gè)能力模型，但是企業(yè)的用人標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)變了，會(huì)導(dǎo)致能力模型已經(jīng)不適用。
上述的三個(gè)原因是能力模型在中小企業(yè)應(yīng)用效果不佳的主要原因。那如何解決呢？
其實(shí)能力模型價(jià)值的發(fā)揮依賴于以下四個(gè)關(guān)鍵因素：商業(yè)價(jià)值、全面性、可衡量性和持續(xù)優(yōu)化。無(wú)論大型企業(yè)還是中小企業(yè)，只要能力模型具備了這些因素，那么發(fā)揮其價(jià)值也不是難事。下面將從這四個(gè)因素闡釋如何才能發(fā)揮能力模型的價(jià)值，特別是中小企業(yè)如何才能應(yīng)用好能力模型。
成功因素一：商業(yè)價(jià)值
能力模型的最終的、本質(zhì)的價(jià)值是通過形成人才優(yōu)勢(shì)來(lái)促進(jìn)企業(yè)商業(yè)利益增長(zhǎng)。
一般來(lái)說，構(gòu)建能力模型的出發(fā)點(diǎn)有三個(gè)：業(yè)務(wù)發(fā)展的需要、過往成功經(jīng)驗(yàn)和企業(yè)的文化價(jià)值觀。對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說，這三個(gè)來(lái)源中業(yè)務(wù)發(fā)展需要占的比重需要更大。因?yàn)閷?duì)于中小企業(yè)來(lái)說，過往的高
績(jī)效人才能不能滿足業(yè)務(wù)未來(lái)的發(fā)展是個(gè)未知之?dāng)?shù)。其次，中小企業(yè)的人員數(shù)量不多，文化價(jià)值觀相對(duì)簡(jiǎn)單，很大程度上就是企業(yè)老板的風(fēng)格。所以在這三個(gè)出發(fā)點(diǎn)中，中小企業(yè)的能力模型構(gòu)建必須以業(yè)務(wù)發(fā)展需要為重心。
（圖1：中小企業(yè)構(gòu)建能力模型的出發(fā)點(diǎn)）
那么，如何才能保證能力模型的構(gòu)建以業(yè)務(wù)發(fā)展為出發(fā)點(diǎn)呢？這時(shí)候首先想到的是需要一個(gè)懂業(yè)務(wù)的HR或外部顧問，有這樣的人當(dāng)然非常好，他們可以在資料分析和訪談中迅速把握業(yè)務(wù)發(fā)展的重點(diǎn)，從而得出對(duì)人的要求，但是對(duì)業(yè)務(wù)精通的HR和顧問都是很貴的！在看到實(shí)際效果前，中小企業(yè)可能很難一下投入很高的成本。
其實(shí)，這里存在一個(gè)思維定勢(shì)，為什么一定要HR精通業(yè)務(wù)呢？能不能讓業(yè)務(wù)部門的人非常懂人、懂能力模型呢？當(dāng)然可以，而且能力模型最終是要為業(yè)務(wù)部門所用，何不在構(gòu)建能力模型之初就讓他們更懂呢？
傳統(tǒng)建模都是非常懂人的HR或顧問深入各個(gè)業(yè)務(wù)部門調(diào)研、訪談、收集資料，然后將業(yè)務(wù)的需求與人才標(biāo)準(zhǔn)鏈接起來(lái)。新型建模是指HR或顧問扮演輔導(dǎo)者的角色，將人才標(biāo)準(zhǔn)教給業(yè)務(wù)部門，讓這些懂業(yè)務(wù)的人自己去鏈接。這兩種方法都是可行的，但是第二種方法的成本更低。因?yàn)槿瞬艠?biāo)準(zhǔn)比業(yè)務(wù)更加固定，不同行業(yè)、不同發(fā)展階段、不同的業(yè)務(wù)單元的情況都不一樣，要讓HR熟悉這些不是不可能，很多優(yōu)秀的HR都精通業(yè)務(wù)，但是這樣要花的時(shí)間和成本都很大。相反，心理學(xué)和管理科學(xué)對(duì)人的研究基本是成熟固定的，有一個(gè)完整的框架，相比業(yè)務(wù)情況是一個(gè)更加標(biāo)準(zhǔn)的東西，學(xué)習(xí)起來(lái)沒有那么大的難度。
所以，現(xiàn)在唯一的難點(diǎn)在于如何能讓業(yè)務(wù)部門更加快速上手，學(xué)會(huì)人才標(biāo)準(zhǔn)呢？一些咨詢公司提供了這樣的服務(wù)（像DDI的成功典范、倍智人才的Talent Poker®能力卡片等），他們將對(duì)人的描述形成能力卡片，將虛無(wú)縹緲的能力、性格、動(dòng)機(jī)這些心理學(xué)的概念給具象化，加速業(yè)務(wù)部門對(duì)人才標(biāo)準(zhǔn)的學(xué)習(xí)，從而解決了新型建模的最后一個(gè)難點(diǎn)。
成功因素二：全面性
能力模型不應(yīng)該僅僅是能力和行為描述，而是對(duì)人的全面畫像。
能力模型最終是需要拿來(lái)用的，所以在構(gòu)建之時(shí)就應(yīng)該想好怎么用。從下圖可以看到，招聘是最容易獲得業(yè)務(wù)部門和公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可的領(lǐng)域，風(fēng)險(xiǎn)較低。而且中小企業(yè)的招人需求比其他領(lǐng)域的應(yīng)用更加急迫，所以建議將招聘作為能力模型的第一戰(zhàn)。
然而，這并不意味著在招聘領(lǐng)域應(yīng)用能力模型很簡(jiǎn)單。很多時(shí)候我們看到HR建好了能力模型，梳理出行為化面試提綱、打分表等一系列工具，要求業(yè)務(wù)部門按照這些來(lái)招人，卻起不到很好的效果，甚至可能讓人力資源部和用人部門產(chǎn)生矛盾。
這是因?yàn)槟芰δＰ椭械哪芰γ枋鍪且环N相對(duì)軟性的要求，完全按照這個(gè)招人的話，第一與業(yè)務(wù)部門在實(shí)踐中總結(jié)的用人標(biāo)準(zhǔn)相差較大，第二，能力只是人崗匹配的一個(gè)要素，找人的時(shí)候還需要看很多其他東西。
所以，一個(gè)好的能力模型不應(yīng)該只有能力，還需要有對(duì)經(jīng)驗(yàn)、性格、動(dòng)機(jī)等其他因素的人才定義，在不同的應(yīng)用領(lǐng)域，有重點(diǎn)的對(duì)人進(jìn)行評(píng)估和考察。比如，在招聘領(lǐng)域，對(duì)經(jīng)驗(yàn)的考察就是必不可少的，特別是相對(duì)成熟的崗位，過往的經(jīng)驗(yàn)很大程度上就決定了候選人進(jìn)入企業(yè)后的業(yè)績(jī)表現(xiàn)；對(duì)動(dòng)機(jī)的考察也非常重要，候選人的職業(yè)訴求是否與企業(yè)的文化相吻合決定了這個(gè)人能否在企業(yè)長(zhǎng)期留存下來(lái)。
（圖4：完整能力模型的四象限）
成功因素三：可衡量性
如果你不能描述，就不能衡量，如果你不能衡量，就不能應(yīng)用。
能力模型的可衡量性是其是否可以應(yīng)用和產(chǎn)生價(jià)值的前提條件。能力模型的可衡量性需要從兩個(gè)方面看：一個(gè)是能力模型本身的描述是否清晰、可衡量；另一個(gè)是是否有配套的工具來(lái)衡量這些能力。第二個(gè)方面涉及測(cè)評(píng)工具的選擇，是另一個(gè)相對(duì)專業(yè)的領(lǐng)域，在本文中不加以展開。
那么，怎么確保一個(gè)能力模型本身的可衡量性呢？
這需要在標(biāo)準(zhǔn)化和個(gè)性化之間做出權(quán)衡。前文說到，對(duì)人的描述，無(wú)論是行為、性格、風(fēng)格等，都有很成熟的研究。這些都可以直接拿來(lái)即用。
一些企業(yè)總會(huì)產(chǎn)生疑慮——我們企業(yè)會(huì)不會(huì)不一樣呢？這就跟看病一樣，一個(gè)人感冒可能是各種原因引起的，但是在醫(yī)生看來(lái)，大同小異，也不會(huì)影響他給你開的藥方。當(dāng)然更高明的醫(yī)生或私人護(hù)理可以根據(jù)病因輔以一些更加針對(duì)的調(diào)理，可能會(huì)康復(fù)的更快，但這是個(gè)錦上添花的作用，并不影響大局。能力模型也是一樣，標(biāo)準(zhǔn)的能力、行為定義可以直接拿來(lái)，將重點(diǎn)精力投入在與業(yè)務(wù)發(fā)展的鏈接，在模型的后期宣傳上，可以取得更加顯著的成果。
還有一些企業(yè)會(huì)覺得能力這東西都是老外研究的結(jié)果，在中國(guó)是不是適用呢？過往的客戶溝通時(shí)，不適用性是存在的，但是影響不大。主要問題在于一些語(yǔ)言和文字表達(dá)上比較拗口，但是能力沒有本質(zhì)的差異，可以基于成熟的能力庫(kù)做一些語(yǔ)言上微調(diào)和包裝。
成功因素四：持續(xù)優(yōu)化
當(dāng)業(yè)務(wù)發(fā)展改變時(shí)，能力模型是否需要調(diào)整和改變？
能力模型的可衡量性決定了能力模型是可以通過數(shù)據(jù)驗(yàn)證有效性的，甚至可以根據(jù)數(shù)據(jù)分析來(lái)持續(xù)地優(yōu)化模型。
通過分析能力數(shù)據(jù)和工作表現(xiàn)的相關(guān)性，可以對(duì)能力模型進(jìn)行持續(xù)優(yōu)化。這里的工作表現(xiàn)可以是比較硬性的銷售業(yè)績(jī)、生產(chǎn)業(yè)績(jī)等指標(biāo)，也可以是上級(jí)評(píng)價(jià)、同事評(píng)價(jià)等軟性指標(biāo)。中小企業(yè)不像大型企業(yè)有比較完善的
績(jī)效考核體系，因此用相對(duì)軟性的工作表現(xiàn)指標(biāo)來(lái)進(jìn)行數(shù)據(jù)分析可能更加適宜。
舉一家互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司招聘程序員的案例，來(lái)看如何通過數(shù)據(jù)分析來(lái)優(yōu)化能力模型：這家公司每年暑假會(huì)招募一些大三的學(xué)生來(lái)公司實(shí)習(xí)，兩個(gè)月后會(huì)給表現(xiàn)好的實(shí)習(xí)生直接發(fā)放OFFER。我們匯總了這家公司兩年的30多位暑期實(shí)習(xí)生的測(cè)評(píng)數(shù)據(jù)和工作表現(xiàn)數(shù)據(jù)，得到下圖的結(jié)果。
中小企業(yè)如何最大限度發(fā)揮能力模型的價(jià)值
由上圖可以看到，在該公司對(duì)程序員的7個(gè)能力上，表現(xiàn)好的同學(xué)和表現(xiàn)差的同學(xué)在某些能力上有顯著差距，如成就導(dǎo)向、堅(jiān)韌性、團(tuán)隊(duì)合作和客戶導(dǎo)向。在建模前，相關(guān)人員對(duì)“客戶導(dǎo)向”這個(gè)能力就意見不一，有些人認(rèn)為這個(gè)能力對(duì)研發(fā)人員不關(guān)鍵，有些人認(rèn)為這個(gè)能力很必要�，F(xiàn)在通過數(shù)據(jù)分析，可以一目了然的看到客戶導(dǎo)向?qū)ρ邪l(fā)人員的工作表現(xiàn)有很強(qiáng)的預(yù)測(cè)力。而有些能力，如思維能力、主動(dòng)性則差異不明顯，這說明這些能力對(duì)研發(fā)人員來(lái)說是個(gè)門檻，低了肯定不行，但是高了也未必一定能產(chǎn)生好的工作表現(xiàn)。
通過這樣的數(shù)據(jù)分析，可以更加直觀的看到能力模型的調(diào)整方向，同時(shí)也讓業(yè)務(wù)部門在選人用人時(shí)可以有重點(diǎn)地考察更為關(guān)鍵的能力。最后，在給老板講能力模型的價(jià)值時(shí)，數(shù)據(jù)也是一個(gè)非常有利的佐證。
綜述所述，中小企業(yè)應(yīng)用能力模型的關(guān)鍵措施主要有幾個(gè)方面：第一，改變建模方式，讓業(yè)務(wù)部門掌握能力技術(shù)；第二，不局限于專業(yè)性很強(qiáng)的能力，在不同的應(yīng)用領(lǐng)域構(gòu)建更為全面的用人標(biāo)準(zhǔn)；第三，拿來(lái)主義，盡量使用現(xiàn)成的、成熟的能力庫(kù)；第四，將能力數(shù)據(jù)與工作表現(xiàn)做相關(guān)分析，讓能力模型的價(jià)值數(shù)據(jù)化。
做到了以上四點(diǎn)，能力模型必能為中小企業(yè)帶來(lái)可觀的價(jià)值。
HR369 
2015-04-29 09:12:49