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管理者你是在授權(quán)還是放任？

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布魯斯 • 圖爾甘

《商業(yè)評論》雜志發(fā)表日期

2015-09-10 09:32:06

有太多的管理者未能盡到管理職責，他們沒有掌管起日常工作，沒有向員工解釋每一步期望取得的結(jié)果，也沒有持續(xù)跟蹤下屬的績效，糾正錯誤，獎勵成功。事無巨細的管理方式一直為人詬�。汗艿锰殹⑻�，員工失去活...

有太多的管理者未能盡到管理職責，他們沒有掌管起日常工作，沒有向員工解釋每一步期望取得的結(jié)果，也沒有持續(xù)跟蹤下屬的績效，糾正錯誤，獎勵成功。

事無巨細的管理方式一直為人詬�。汗艿锰�、太死，員工失去活力和主觀能動性。可是在本文作者看來，管理過細的危害遠小于管理不足的危害。有太多的管理者未能盡到管理職責，他們沒有掌管起日常工作，沒有向員工解釋每一步期望取得的結(jié)果，也沒有持續(xù)跟蹤下屬的績效，糾正錯誤，獎勵成功。所有的工作場所都嚴重缺乏對員工日常工作的引導、指示、反饋和支持，這非常令人震驚。

管理不足每天都會給組織造成巨大損失。一些小問題本來可以盡早解決，但正是由于疏于管理，日積月累終釀成大患。這時，管理者不得不忙于四處“救火”，可火勢太大，再努力也于事無補。

作者建議管理者像每天鍛煉身體一樣，不管多忙，每天都要抽出一小時專門用于管理下屬，越忙越需要抽時間管理。只要你能定期解決小問題，那么九成績效問題都會輕松、快速地得到解決，甚至根本不會發(fā)生。你也就不會成為“救火隊長”。

最理想的情況是每天你與每位員工都進行一對一的面談。一對一面談的效果要優(yōu)于團隊會議。當你同某位員工面談，直視他的眼睛，討論你對他的期望，要求他匯報業(yè)績，檢查他的工作成果，或向他提出反饋意見時，他是無法回避的。實際情況是，你可能無法做到每天跟每個人都談話，所以你必須從中選擇一些對象，只不過千萬別選來選去總是盯住固定的那幾個人。要合理分配你的管理時間。有些員工或許比別人更需要你，但所有人都需要你。

管理者不要等到問題三番五次出現(xiàn)時再去輔導，而是要在員工表現(xiàn)出色或尚可時就去輔導。比方說，某員工一向有工作延誤的毛病，那么對他的輔導就不要等到他誤期之后，而是要在截止期最初設定時就著手。要幫助他建立一些中間基準，比如說在整個任務過程中，為每個步驟設定一個截止期，然后再幫他制訂相應的分步計劃。要經(jīng)常同他核對進度，提前探討每一步的完成情況。

如果員工知道他必須向另一個人解釋自己的行動，并且會獲得相應的獎勵或懲罰，那么一般來說，這名員工就會盡力表現(xiàn)得“更好一些”。管理者必須建立一個公平而準確的問責制流程。

管理者的首要職責就是確保你的下屬分毫不差地了解自己應該做什么、怎么做。即便是對于那些創(chuàng)造性工作，也要明確告知員工應該在哪些參數(shù)范圍內(nèi)操作，告訴他們可以擔多少風險，出多少錯誤。你必須通過界定參數(shù)劃出一個空間，確保這個空間里的冒險和犯錯是真正安全的。

為了準確評估員工績效，管理者需要觀察每名員工每天為完成任務而采取的具體行動，然后根據(jù)事先設定的預期來衡量。管理者要持續(xù)提出以下三個問題：員工是否一一完成了設定的目標？他有沒有依照規(guī)定的指導方針和具體規(guī)范完成任務？他是否在事先設定的最后期限內(nèi)完成了任務？

只要你能定期解決小問題，那么九成績效問題都會輕松、快速地得到解決，甚至根本不會發(fā)生。

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