在一個(gè)公司中，“經(jīng)營(yíng)”是選擇對(duì)的事情做；管理是要把事情做對(duì)。
在中國(guó)企業(yè)組織里，管理的常識(shí)性誤區(qū)也頗有中國(guó)特色。
比如，中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者常常贊賞有“悟性”的員工，換句話說(shuō)，能夠深刻領(lǐng)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)者意圖、準(zhǔn)確揣測(cè)到領(lǐng)導(dǎo)者心思的員工，中國(guó)職場(chǎng)上往往受青睞，并被視為高智商和高情商的結(jié)合體。
又比如，組織或者人力資源管理總是關(guān)心那些提意見(jiàn)、不安分的員工，考核指標(biāo)偏重于效果（比如出勤打卡、活動(dòng)積極性）、態(tài)度，而不是效率、能力。
再比如，管理和經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)錯(cuò)位，在經(jīng)營(yíng)追求薄利多銷時(shí)，管理強(qiáng)調(diào)流程改造而不是規(guī)模和控制成本，在經(jīng)營(yíng)確立服務(wù)制勝時(shí)，管理在抓規(guī)模和控制成本而不是最簡(jiǎn)化流程，在經(jīng)營(yíng)樹(shù)品牌時(shí)，管理又跑去控制成本而不是強(qiáng)化品質(zhì)。
以上這些都不能稱之為有效的管理。我理解，管理的最理想的情形，是組織和員工個(gè)體目標(biāo)合二為一，而這離不開(kāi)管理補(bǔ)上組織之不足，即對(duì)人性的關(guān)注。而好的管理不僅體現(xiàn)在：始終為經(jīng)營(yíng)任務(wù)服務(wù)，不會(huì)出現(xiàn)如前所述的管理和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)錯(cuò)位；能將權(quán)力、利益、責(zé)任分配清晰這會(huì)影響到企業(yè)健康而持續(xù)的經(jīng)營(yíng)，還包括下面這兩個(gè)常識(shí)：
管理就是讓下屬明白什么最重要
我們的管理者常常認(rèn)為，下屬在崗位上已經(jīng)工作了那么多年，經(jīng)驗(yàn)積累也該讓他自己明白怎么辦了�；蛘�，有的管理者以為：“下屬跟隨自己多年，我的脾氣、想法他難道還不明白嗎？”再么，有的下屬在沒(méi)有接收到明確的指令時(shí)，會(huì)覺(jué)得這是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)自己的信任或者考驗(yàn)吧？若是再問(wèn)，不是辜負(fù)了領(lǐng)導(dǎo)者的期望，就是顯得自己太笨，所以實(shí)在難以啟齒。
可是事實(shí)上，這都是讓管理效果難以到位的想法，也是嚴(yán)重?fù)p傷管理效率的觀念和行為。身在管理者的位置上，就要明確一條：管理者身為決策者，就在于讓下屬明白什么是最重要的。管理的目的就是要讓活動(dòng)有效，管理的最高境界才是實(shí)現(xiàn)人人自我管理，但這通常很難。
舉個(gè)例子：咨詢行業(yè)流行這樣一個(gè)故事，一個(gè)咨詢顧問(wèn)到一家公司去，老板非常高興地說(shuō)：”你來(lái)得正好，幫助我培訓(xùn)員工，因?yàn)樗麄儽康孟褙i一樣，我說(shuō)什么他們也聽(tīng)不懂“。接下來(lái)這個(gè)顧問(wèn)去培訓(xùn)員工，但是員工卻對(duì)顧問(wèn)講：“你快去培訓(xùn)我們老板吧，他講的全是鳥(niǎo)語(yǔ)，我們根本聽(tīng)不懂。”
這里講的幾乎是許多企業(yè)的真實(shí)狀況：老板和員工根本無(wú)法對(duì)話。管理者有時(shí)喜歡把事情變得復(fù)雜不易理解，以顯示自己卓爾不群且富有深度，但是管理者是要做決定并讓所有人執(zhí)行這個(gè)決定。如果對(duì)下屬做什么不做分析和明確安排，結(jié)果只能是每個(gè)人憑借自己對(duì)這份工作的理解、對(duì)企業(yè)的熱情、對(duì)職責(zé)的認(rèn)知來(lái)完成任務(wù)，結(jié)果很難統(tǒng)一和符合標(biāo)準(zhǔn)。
管理沒(méi)有對(duì)錯(cuò)，有好壞高低
一個(gè)員工即將離職，人力資源管理者趕緊追問(wèn)為什么離開(kāi)，是因?yàn)樾剿�是因?yàn)槁毼�？但這往往是無(wú)用之功。對(duì)于確定要走的人而言，講真話不可能有什么好處，有可能說(shuō)出來(lái)人家根本就不采信，有可能被采信但想到自己都走了也享受不到福利，所以，幾乎所有能講出來(lái)的離職理由，都并非離職的真正原因。這堪稱人力資源管理的一個(gè)規(guī)律總結(jié)。
不過(guò)，這并不是意味著沒(méi)有必要做離職面談或者離職調(diào)查，也不意味著為了減少人員流失，對(duì)于那些時(shí)常提意見(jiàn)、要求升職加薪的人投入更多關(guān)注，相反，這是要提醒管理者注意兼聽(tīng)則明，并且，不時(shí)自省一下：是否又忽略了悶聲干活、默默工作的員工？
與之相應(yīng)，管理還有一個(gè)規(guī)律：管理是一個(gè)過(guò)程，是面對(duì)事實(shí)解決問(wèn)題，以結(jié)果評(píng)價(jià)。管理沒(méi)有對(duì)錯(cuò)只有好壞、高低之分，重點(diǎn)也在于以組織目標(biāo)吸引到一群人，并且讓這群人愿意在一起將事情做出一個(gè)結(jié)果。
好的管理一定只對(duì)
績(jī)效負(fù)責(zé)，并且保證一線員工有資源可用。如果在苦勞和功勞、態(tài)度和能力、品德和才能三對(duì)要素中，讓管理的天平做傾斜選擇，那么好的管理過(guò)程，應(yīng)該始終傾向后者。重視對(duì)組織有功勞、有能力的人，是因?yàn)楣诤湍芰?duì)組織
績(jī)效更有效。
舉例來(lái)講，有的企業(yè)員工在組織里呆了30年，最后自我評(píng)價(jià)說(shuō)“盡管沒(méi)有什么貢獻(xiàn)，但是我把一生都獻(xiàn)給了它”；也有的員工每天準(zhǔn)時(shí)上下班，嚴(yán)格遵循公司的規(guī)章制度，和同事合作時(shí)，又常常承擔(dān)后勤服務(wù)工作，總之，要論態(tài)度絕對(duì)良好，但就是工作能力平平，無(wú)法擔(dān)當(dāng)重任。你身為管理者，顯然難以認(rèn)同這樣的管理效果。
有人會(huì)質(zhì)疑說(shuō)，在能力和品德之間，怎么能優(yōu)先看重能力呢？就如同這個(gè)比喻：一個(gè)有能力有品德的人是上等品，一個(gè)沒(méi)能力沒(méi)品德的人是廢品，一個(gè)有能力沒(méi)品德的人是危險(xiǎn)品，一個(gè)沒(méi)能力有品德的人充其量也就是個(gè)殘次品。現(xiàn)實(shí)的情況，是往往難以得到上等品，不愿意接納廢品，而在危險(xiǎn)品和殘次品之間，好的管理應(yīng)該選擇危險(xiǎn)品嗎？
品德和才能的天平，只有在兩種情況下應(yīng)該傾向前者：其一是招聘過(guò)程中，要看重候選人的品質(zhì)；其二是晉升提拔時(shí)，根據(jù)彼得原理，組織中的個(gè)體總是被提拔到不能勝任的位置上，所以共同的前提便是基于品德的考察。
HR粵視界 
2015-09-17 09:16:52