導(dǎo)讀
戰(zhàn)略確定后，如何能夠順利的執(zhí)行？人才盤點是鏈接戰(zhàn)略和執(zhí)行的關(guān)鍵，不僅僅是HR從業(yè)者也是所有管理者不可或缺的能力。
當(dāng)企業(yè)面臨以下幾個問題：
人才現(xiàn)狀不清：業(yè)務(wù)急速擴張，誰能頂上？--人才欠缺阻礙了企業(yè)發(fā)展。
人才儲備不足：創(chuàng)新變革，誰來引領(lǐng)？
培養(yǎng)發(fā)展低效：明星員工，如何保留？培養(yǎng)發(fā)展，如何精準(zhǔn)？
啟動人才盤點是最好的解決方案，盤點不僅僅能夠看清人員的現(xiàn)狀，更能夠有效驅(qū)動人才的各項管理工作的推進。
人才盤點是什么？
說起人才盤點的定義，在大家的腦海中可能有各式各樣的定義、角度和方法。小則對于組織里面的部分人群進行一個測評摸底，可以叫做人才盤點；大則可以做到層層盤點，組織內(nèi)從上到下每一層都對其下一層做全面和系統(tǒng)的盤點，而且是定期發(fā)生，每年可能都要做。
其實，人才盤點是戰(zhàn)略性人才管理的重要環(huán)節(jié)，也是組織人才發(fā)現(xiàn)和發(fā)展的重要途徑，同時為組織的長遠業(yè)務(wù)發(fā)展做好鋪墊與支撐。
例如，一家從傳統(tǒng)走向多元化的集團公司，它每次新的業(yè)務(wù)、新的項目要上馬，都發(fā)愁派不出管理團隊。好不容易挖出一個人選，公司里上上下下的評價聲音還不大一樣，有的人贊同有的人反對�；蛘哌@人是派出去了，卻發(fā)現(xiàn)他在新的崗位上不大適應(yīng)，水土不服，導(dǎo)致公司的新項目遲遲動不了或者進展不順利。
但是，如果之前做了人才盤點，或許就能夠提前發(fā)現(xiàn)相關(guān)的人才，再將這些人才分門別類地進行人才管理后，通過培訓(xùn)等手段發(fā)展他們，這樣就會對組織長遠的業(yè)務(wù)發(fā)展、戰(zhàn)略支撐起到非常大的作用。
在明確人才盤點的作用和價值之后，下面便是澄清人才盤點是什么。
首先，人才盤點必須在管理層對下一層人才的資源狀況做集體討論的環(huán)境中做出。
第二點，人才盤點是對盤點對象的
績效、能力素質(zhì)、潛力等方面形成綜合認(rèn)知的過程。
第三點，人才盤點強調(diào)關(guān)注過程，即討論的過程，盤點的過程。
第四點，人才盤點是從主觀走向客觀，局部走向全面的一個過程。
做好人才盤點需要分4步走
盤點并不一定需要全員盤點，而是確認(rèn)范圍和做好準(zhǔn)備，然后再做人才評估。盤點通常會提到業(yè)績、能力、潛力三個概念，這既是一個雙選，也是一個評估的過程。通過人才校準(zhǔn)進行整體評價，才能出具科學(xué)的盤點圖。
前期準(zhǔn)備
首先得確定盤點范圍，大致流程，收集盤點對象的數(shù)據(jù)，包括基礎(chǔ)信息，而一半以上的企業(yè)往往存在或多或少的數(shù)據(jù)缺失，導(dǎo)致數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，甚至無從盤起。所以，第一步必須有一個基礎(chǔ)的信息框架，然后確認(rèn)業(yè)務(wù)支撐關(guān)系，做人才整體評估。
人才評估
評估內(nèi)容需要分塊，背后通過盤點業(yè)務(wù)過程中推送工作流。很多企業(yè)讓員工先發(fā)聲，而后再由最了解他的上級評估他，最后有HR或者區(qū)域負(fù)責(zé)人結(jié)合他的整體優(yōu)勢和劣勢確認(rèn)他的位置。
頁面上呈現(xiàn)的內(nèi)容其實是由一系列企業(yè)內(nèi)部的流程來推動完成的，流程可簡單也可復(fù)雜，根據(jù)企業(yè)情況來定義整個盤點和評估的過程。
人才校準(zhǔn)
評估之后是校準(zhǔn)環(huán)節(jié)。部門負(fù)責(zé)人進行九宮格評估，而后由共同領(lǐng)導(dǎo)整體校準(zhǔn)，這需要大家有一套共同的語言體系來討論、評價人。不同的企業(yè)有不同的九宮格要求，可以通過定義九宮格的橫縱軸來實現(xiàn)，而后就可以確認(rèn)每個人在九宮格中的位置，讓需要的人才進入高潛能人才池，整個業(yè)務(wù)過程就連貫起來了。
結(jié)果應(yīng)用
盤點做完，我們最終呈現(xiàn)給老板的是一頁紙報告。它融合了人員的基本信息、任職信息、項目經(jīng)歷，還包括你做的工作，比如測評結(jié)果、評價結(jié)果，在九宮格中位置變遷過程，業(yè)績潛力情況，以及發(fā)展方向和優(yōu)劣勢等。所有信息高度聚合，清晰直觀，方便好用。
線上盤點vs線下盤點
人才盤點是驅(qū)動整個人才梯隊、人才池和人才發(fā)展的重要引擎，價值大，但是運行難。主要是由于以往的線下盤點存在以下問題：
信息散落各地，數(shù)據(jù)很難有效整合；
做整體校準(zhǔn)和拉通評價時，難以靈活進行對比分析，并快速生成結(jié)果；
盤點結(jié)果輸出時，需要大量手工操作，才能形成表格，不夠直觀；
業(yè)務(wù)間的連貫性不佳。
而如果換成線上盤點的話，就可以有效解決以上問題，系統(tǒng)內(nèi)的所有數(shù)據(jù)信息可以快速整合；校準(zhǔn)過程可以在線拖拽，直接操作；盤點結(jié)果可以通過直觀的一頁紙報告呈現(xiàn)；并可根據(jù)盤點結(jié)果來針對性地建人才池，設(shè)定出入池的標(biāo)準(zhǔn)，通過測量手段做對比，行成與業(yè)務(wù)工作的聯(lián)動。
通過數(shù)字化人才盤點，打造企業(yè)的人才梯隊
繼任計劃or人才池？視組織具體情況而定。
繼任是一個風(fēng)險管理的概念，并不適合所有的崗位，耗時耗力且過程敏感。對于絕大多數(shù)的崗位，做人才池就挺好，只有對于特別關(guān)鍵的崗位，才推薦做繼任計劃。
繼任計劃的要有準(zhǔn)備度的概念，很多企業(yè)會有把人才盤點和繼任結(jié)合在一起做，會有人和崗的對應(yīng)關(guān)系，而員工希望能夠得到針對性的發(fā)展及明確的上升通道。因此，在人才盤點時要盤出優(yōu)劣勢、長短板。
盤點后，需要持續(xù)跟進員工發(fā)展計劃。
在做人才發(fā)展時，我們可以針對人才池推送一群人的共性的發(fā)展計劃，同時對員工盤點出的真正短板和待發(fā)展的地方，也要有針對性的推送發(fā)展計劃。針對每一個發(fā)展計劃，可以制定一系列的任務(wù)，并指定一位對他進行一對一指導(dǎo)的導(dǎo)師，員工每項任務(wù)完成后，導(dǎo)師要對其進行及時評價，并根據(jù)規(guī)定周期進行整體評價，確認(rèn)是否達到發(fā)展目標(biāo)。
全流程的數(shù)據(jù)沉淀，可以幫助組織更好進行人才決策。
做完盤點、梯隊和發(fā)展后，你會發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)資產(chǎn)沉淀自然而然地在過程中就發(fā)生了，所有數(shù)據(jù)形成了系統(tǒng)中真實的圖表。比如在完成了人才盤點和人才池建設(shè)后，我們可以清晰了解各職位的人才儲備和健康程度。
完成這種積累的前提必須有準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)輸入。通過體系化的業(yè)務(wù)流程，就能夠產(chǎn)生真實可靠的數(shù)據(jù)，通過數(shù)據(jù)的層層穿透，到具體的人所在的區(qū)域，目前情況跟他的檔案，才能真實實現(xiàn)老板所需，找到合適人才。
很多企業(yè)都想知道高危險的職位有哪些，通過盤點我們可以迅速找到，方法是，通過盤點找到高離職風(fēng)險人員與籌備人員比例，發(fā)現(xiàn)儲備嚴(yán)重不足的崗位，后續(xù)做重點關(guān)注和培養(yǎng)。
關(guān)于數(shù)據(jù)的應(yīng)用，HR可以針對老板關(guān)注的特定主題，把數(shù)據(jù)按不同視角進行分析，組成一張儀表盤，包含老板特別關(guān)注的高潛人才、人才梯隊、重點人才以及人才池的整體飽和度、各階段的情況以及人才分布，老板可以通過手機、微信查看，并可進行穿透、過濾、篩選。
人才盤點是要盤清所有人才的情況，做人才梯隊和人才后備，它的本質(zhì)是為企業(yè)未來發(fā)展做人才的蓄力，之后通過培養(yǎng)和發(fā)展幫助企業(yè)的人員加速成長，最后幫助員工和企業(yè)騰飛。
HR讀書 
2018-10-09 09:01:20