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　　一、“人治”的兩大危害

　　1．錯誤決策，錯誤執(zhí)行

　　“人治”之下，企業(yè)經營者個人權威至上，個人想法很自然就成為最終的企業(yè)決策，即使是錯誤決策也會不假思索地被執(zhí)行，給企業(yè)的健康發(fā)展帶來隱患。

　　當年的“巨人”集團的轟然倒塌，不就是由于史玉柱的錯誤決策導致的嗎？巨人大廈的建設從很多地方都透露出巨大的風險，但是在巨人集團，史玉柱個人股份占90%以上，董事會其他老總沒有股份，因此決策時他們很少堅持自己的意見，也無法干預決策。公司上下沒有人能阻止這一決策變成事實，也就沒有人能阻止這一工程的夭折導致企業(yè)陷入絕境。

　　巨人就像一座地基不穩(wěn)的大廈說倒就倒。時至今日有人評論，巨人大廈是史玉柱有生以來第一個重大投資失誤，他根本沒有實力蓋一座全國最高的大廈，這是個人狂熱的一個典型之作。巨人大廈樓高70層、涉及資金12億，更讓人瞠目結舌的是，大廈從1994年2月動工到1996年7月，史玉柱竟未申請過一分錢的銀行貸款，全憑自有資金和賣樓花的錢支持，做房地產卻將銀行擱置一邊。而這個自有資金就來源于曾經令巨人風光一時的生物工程和電腦軟件產業(yè)。顯而易見，以巨人在保健品和電腦軟件方面的產業(yè)實力根本不足以支撐住70層巨人大廈的建設，當史玉柱把保健品和電腦軟件產業(yè)的生產和廣告促銷的資金全部投入到大廈時，巨人大廈便抽干了巨人產業(yè)的血。巨人的殘留問題，成了史玉柱超越自我，重新開始不能繞開的坎兒。在吸取史玉柱個人決策錯誤的教訓的同時，是否也應當意識到，導致這樣的錯誤決策能夠執(zhí)行下去的機制，才是問題的真正根源。

　　2．后繼無人，交接困難

　　導致“人治”企業(yè)后繼無人的因素是多方面的，而主要原因集中在兩個方面：一是缺乏接班人培養(yǎng)的意識，沒有預先培養(yǎng)好有能力的接班人，需要交班之時措手不及；二是創(chuàng)始人完全依靠個人的影響力領導企業(yè)，接班人缺乏這種影響力，無法對企業(yè)實施有效的管理和控制。

　　接班人的培養(yǎng)絕非一朝一夕的事，也絕不是“一把手”個人的事，應當作為企業(yè)一項長期的戰(zhàn)略來考慮。在現任的企業(yè)領導還年富力強時，就應當著手考慮接班人的培養(yǎng)，而不是等到前任領導無法勝任時，再考慮這個問題。GE之所以能夠創(chuàng)造百年基業(yè)，很大程度上得益于完善的接班人計劃。韋爾奇是GE公司經歷七年時間，在眾多候選人當中挑選出來的。從1994年韋爾奇59歲時，GE董事會又開始著手考慮他的接班人問題，也是歷時七載選出了韋尓奇的繼任者伊梅爾特。反觀中國的很多企業(yè)，都沒有將接班人的挑選和培養(yǎng)作為一項長期的、系統(tǒng)工作來做，往往是“一把手”看好某個人或者某幾個人，卸任時就直接將企業(yè)大權交付下去了。

　　曾經風光無限的華人企業(yè)王安公司在創(chuàng)始人王安先生卸任不久便陷入危機最后轟然垮臺，從表面上看，是源于王安公司沒有跟上個人電腦的潮流，被市場所淘汰。實際上，究其深層原因，還在于王安在位時，是以一種強勢的風格來統(tǒng)領公司，作為公司的開創(chuàng)者，他這種強勢作風也得到了企業(yè)內部的認同，大家能夠統(tǒng)一在他的領導下工作。當他的兒子繼任時，他不能繼續(xù)父親的那種強勢，無法完全掌控公司，導致公司核心人員產生矛盾分歧，四分五裂，最終使公司走向末路。王安公司的問題根源還在于其企業(yè)領導權的交接。表面的權力交接了，但真正對公司的影響和控制力卻沒能落到新的領導人手里，導致公司失控。

　　二、導致“人治”的多重原因

　　1．客觀層面

　　（1）特定發(fā)展階段的需要

　　企業(yè)在初創(chuàng)期，實際上就是個人英雄主義的時期。創(chuàng)業(yè)者憑借個人的激情與智慧，勾畫公司未來的藍圖，依靠個人的領導力和魅力，帶動員工朝著共同的目標奮進。

　　這時，企業(yè)中各項制度還沒有建立起來，只能依靠“人治”，而且企業(yè)規(guī)模小，決策問題簡單，“人治”更能夠提高決策效率。

　�。�2）制度規(guī)范性不夠

　　在度過了創(chuàng)業(yè)期，逐漸進入成熟階段的企業(yè)，理應建立起完善的治理結構，適應企業(yè)的發(fā)展要求。但是，大多數企業(yè)還沒有建立起完善的法人治理結構，導致董事長、總經理的權力無限放大，很難受到其他因素的制約。企業(yè)就成為了“一言堂”，家長說了算。

　　2．主觀層面

　　（1）企業(yè)家心理

　　企業(yè)家心理是決定企業(yè)“人治”的最重要因素。通常人治主要是決策者一些錯誤的觀念導致的：

　　其一，錯位的權力觀。有些企業(yè)家會過分看重個人的權力和地位。為了維護自身的權威，他們常常會毫無道理地否定其他人的意見，不遵循企業(yè)的規(guī)章制度。通常企業(yè)都會按照企業(yè)家的最終意志制定一些規(guī)則，但是往往在很多企業(yè)里最不遵守規(guī)則的是制定者自己。遵循規(guī)則不能體現自己的權力與地位，只有破壞規(guī)則，游離于規(guī)則之外才能盡顯權威。

　　其二，狹隘的人才觀。企業(yè)家惟恐下屬功高蓋主，不相信自己的下屬，放權而不是授權，總是伴隨著非理性的監(jiān)控；有的就單純依賴傳統(tǒng)的血緣和親屬關系，不接納外來人員進入企業(yè)高層，這在部分尚未成熟的民營企業(yè)家身上表現較為突出。而在國有企業(yè)里，則表現為排擠對自己構成“威脅”的下屬，寧用聽自己話的，也不用比自己強的，寧愿用“奴才”，也不用“人才”。

　　其三，靜態(tài)的能力觀。這是真正有事業(yè)心的企業(yè)家最容易犯的錯誤。中國這種市場經濟體制尚未成熟的條件下，企業(yè)一時的成功與機會、創(chuàng)意、政策、經濟環(huán)境等諸多因素有關。但是我們的企業(yè)家很少看到這一點，而是沉迷于曾經的勝利，以為事實已經證明其駕馭市場的能力已經臻于完美，飄飄然起來，決策的浪漫與草率自然不可避免。當意識到舊日的優(yōu)勢已經不在的時候，企業(yè)的危機也已經不遠了。

　�。�2）員工心理

　　使得“人治”得以持續(xù)發(fā)展的，也有員工的一些思想觀念問題：

　　其一，盲目崇拜。作為企業(yè)的員工，往往會對有輝煌業(yè)績、有氣魄的領導十分擁戴，甚至是產生某種心理上的依賴和崇拜。認為只有跟隨某位領導，企業(yè)才能有長期的發(fā)展可能，對這位領導幾乎是言聽計從。這種情緒也加重了領導者的個人英雄主義，更加迷信自身的領導能力。

　　其二，事不關己。員工缺乏對公司事務應有的參與權，久而久之就失去了主人翁意識，僅僅把自己看成是決策的執(zhí)行者。不去考慮領導布置下來的任務是否合理，是否應該執(zhí)行，領導說什么就做什么。

　　其三，明哲保身。對于領導的質疑可能會給自身帶來不利影響，所以員工寧愿選擇服從，也不愿提出自己的反面意見，保證自己不犯錯誤就行了。

　　三、擺脫“人治”困境的關鍵

　　國內很多企業(yè)都逐步進入了由第一代創(chuàng)業(yè)者向第二代管理者交班的轉折時期，“人治”引發(fā)的問題也逐步凸顯出來。為了避免交接后引發(fā)的震動，有的企業(yè)家采取半放手的方式培育接班人，有的利用職業(yè)經理人和家族人員共同管理相互制約，這些都是面對接班人問題時采取的應急策略，不過是頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳而已。

　　要從根本上解決“人治”問題，關鍵還要從制度入手，促使企業(yè)內部權力與利益之間的制衡。沒有適當的權力與利益的分割，沒有規(guī)范化、制度化的企業(yè)管理，“人治”問題就無法得到根本的改變。

　　首先，調整產權結構，實現企業(yè)產權的多元化。無論是國有企業(yè)還是民營企業(yè)都面臨著一個推動產權多元化的問題。單一的產權會導致利益的過度集中，從而形成權力的相應集中。缺乏約束的集權必然導致“人治”。通過產權多元化，將企業(yè)變?yōu)橐粋�社會化的企業(yè)，引入更多的利益分享者，也就為企業(yè)引入了更多的監(jiān)督和約束。

　　其次，完善公司治理結構，明晰責權范圍。公司治理規(guī)則一定要清晰，每個角色都應該權責分明，董事會、監(jiān)事會、管理層各司其職。在家族企業(yè)中，往往出現父親當董事長，兒子當總經理，但實際的經營管理問題，兒子都沒有辦法真正拿主意，什么都要交給父親來決策。實質上，公司還是當老子的說了算，談不上什么治理結構。在國有企業(yè)中，董事長、總經理往往集于一人之身，其他董事也都沒有實質的發(fā)言權。

　　最后，健全企業(yè)管理制度，樹立制度的權威性。“人治”環(huán)境下，大事小事的決定權往往都在于個人，所謂企業(yè)制度具有較大的隨意性。要改變“人治”的狀況就必須杜絕這種隨意性，樹立起企業(yè)管理制度的權威�？梢杂衅评�的個別情況，但這不應該是常態(tài)，而且對于例外的管理也應該有相應的制度進行說明和約束，推進企業(yè)管理的規(guī)范化。尤其要規(guī)范的是人才選拔制度，不僅對于公司一般員工，對于公司高層管理人員的選拔也應當制度化，這樣才能從根本上消除“人治”滋生的條件。

　　當然，除了企業(yè)內部的規(guī)范和完善，徹底擺脫“人治”局面，還需要一個成熟和完善的市場體系，這是推進企業(yè)行為更加制度化、規(guī)范化的不可或缺的外在條件。