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一、行政式集團管控的產(chǎn)生和問題

由于我國企業(yè)制度發(fā)展的特殊性，中國企業(yè)集團的形成除了通過理性的市場方式自主聯(lián)合成立以外，還存在大量行政企業(yè)集團（包括行政捏合的集團和原政府職能部門翻牌成立的集團等）和以及民營企業(yè)高速發(fā)展裂變形成的家族企業(yè)集團。這些特殊歷史時期催生的特殊行政集團或家族集團，受限于計劃經(jīng)濟管理模式的慣性和管理理念的認知水平，普遍都帶著行政管控的烙印。

在行政式管控模式下，母公司因為現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度意識淡薄，企業(yè)治理和管理常常混淆，母公司越過子公司的治理層直接對子公司的職能部門進行直接管控；子公司的獨立法人地位被虛化，子公司的董事會只是一個法律符號，形同虛設(shè)，沒有獨立的決策權(quán)；母公司還直接通過行政方式任免子公司的高層甚至中層管理人員；母公司無視子公司的獨立法人資格，任意劃撥資產(chǎn)，任意決定關(guān)聯(lián)交易，任意決定利潤分配等。

行政式管控違反了基本的產(chǎn)權(quán)制度和公司法人治理制度原則，存在許多問題：

一是管控過度，不該管的越位干預(yù)，導(dǎo)致子公司經(jīng)營積極性難以調(diào)動；

二是由于管控指揮線過長，容易造成管控缺位和低效，該管的沒有管好；

三是行政式管控協(xié)調(diào)界面多，協(xié)調(diào)和監(jiān)督難度大，導(dǎo)致高昂的管控成本；

四是行政式管控侵犯了小股東的合法權(quán)益。

因此行政式集團管控已經(jīng)無法適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)高度變化和競爭的經(jīng)營環(huán)境。

二、治理型集團管控模式

治理型集團管控是指按照市場經(jīng)濟原則，基于現(xiàn)代企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度和企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的框架，充分尊重子公司的獨立法人地位和人格，主要通過完善子公司的法人治理結(jié)構(gòu)和派駐產(chǎn)權(quán)代表，同時通過契約化的集團章程，來決定或影響集團及各子公司的財務(wù)和經(jīng)營政策，實現(xiàn)組織管控。

治理型管控模式下，子公司的法人治理結(jié)構(gòu)是完善的，母子公司間基于契約關(guān)系形成平等的緊密合作。子公司董事會的責權(quán)利是對稱的，擁有決策自主權(quán)，對母公司，同時對子公司所有股東和利益相關(guān)者承擔責任。

按照對各子公司管控集權(quán)程度的高低，集團公司治理型管控具體可以分為“操作型管控”、“戰(zhàn)略型管控”和“財務(wù)型管控”。

操作型管控指集團公司作為經(jīng)營決策中心和生產(chǎn)指揮中心，追求企業(yè)經(jīng)營活動的統(tǒng)一和優(yōu)化為目標，對企業(yè)的資源和生產(chǎn)經(jīng)營活動進行集中控制和管理。IBM就是操作型管控的典型。

戰(zhàn)略型管控指集團公司作為戰(zhàn)略和投資決策中心，以追求集團公司總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)的培育為目標，主要管理集團子公司的資產(chǎn)、戰(zhàn)略規(guī)劃、資本運營和財務(wù)。殼牌石油就是戰(zhàn)略型管控的代表。

財務(wù)型管控指集團公司作為投資決策中心，以追求資本價值最大化為目標，主要考核和控制集團子公司的財務(wù)和企業(yè)績效指標。通用電氣就是財務(wù)型管控的典型。

三、管控模式的選擇

管控模式的選擇，需要綜合從企業(yè)集團經(jīng)營環(huán)境、集團的戰(zhàn)略、集團業(yè)務(wù)特點等多方面綜合考慮。

在經(jīng)營環(huán)境方面，重點要評估所處的行業(yè)、技術(shù)、產(chǎn)品市場、要素市場等環(huán)境的復(fù)雜性和穩(wěn)定性，對于復(fù)雜而不穩(wěn)定的環(huán)境，需要企業(yè)進行充分分權(quán)，以快速靈活地響應(yīng)外部環(huán)境的變化。反之，則可以適度集權(quán)，追求規(guī)模優(yōu)勢和集中優(yōu)勢。

在集團戰(zhàn)略方面，專業(yè)化經(jīng)營應(yīng)該集權(quán)管控，發(fā)揮集中統(tǒng)一的優(yōu)勢；多元化和國際化發(fā)展，則應(yīng)該適度分權(quán)，發(fā)揮其專業(yè)化管理和區(qū)域化管理的積極性和優(yōu)勢。集團以資產(chǎn)經(jīng)營為主，對子公司應(yīng)該適度分權(quán)，而以產(chǎn)業(yè)經(jīng)營為主，則要追求企業(yè)集團的范圍經(jīng)濟和規(guī)模經(jīng)濟，應(yīng)該適度集權(quán)。集團采取防御為主的競爭戰(zhàn)略應(yīng)該適度集權(quán)，尋求集約化的競爭力；而采取進攻為主的擴張戰(zhàn)略時，應(yīng)該適度分權(quán)，防止集團擴張中的消化不良。

在業(yè)務(wù)特點方面，集團業(yè)務(wù)相關(guān)性越強，應(yīng)該適當集權(quán)，發(fā)揮好協(xié)同效應(yīng)，反之則應(yīng)該分權(quán)，發(fā)揮專業(yè)化經(jīng)營的優(yōu)勢。業(yè)務(wù)成熟度越高，可以適當分權(quán)，使集團可以更多精力關(guān)注種子業(yè)務(wù)，而業(yè)務(wù)剛起步時，應(yīng)該適度集權(quán)，集中力量進行風險控制。

四、主要管控方法

管控方法指為有效實現(xiàn)組織管控的職能和目的，而采取的管控措施和途徑。母公司主要通過以下方法進行組織管控。

1、法人治理結(jié)構(gòu)管控（關(guān)鍵人員管控）。母公司完善子公司的法人治理結(jié)構(gòu)，并按照法定程序和公司章程向各子公司委派產(chǎn)權(quán)代表，在授權(quán)范圍內(nèi)按照集團公司的意見行使資本表決權(quán)、決策管理權(quán)或經(jīng)營監(jiān)督權(quán)。

2、集團章程管控。指母公司發(fā)起成立集團，吸收各子公司和部分參股企業(yè)加入集團。母公司通過主導(dǎo)制定集團章程，在集團章程中約定集團的愿景、宗旨和核心價值觀；約定集團的管理體制；約定集團對集團成員單位在戰(zhàn)略決策和經(jīng)營協(xié)調(diào)中的領(lǐng)導(dǎo)地位；約定集團成員單位在集團中的權(quán)利和義務(wù)。母公司按照集團章程，對集團進行領(lǐng)導(dǎo)管理，間接實現(xiàn)母公司對各集團成員單位的戰(zhàn)略管控。

3、文化管控。指母公司通過集團章程統(tǒng)一子公司成員單位的企業(yè)文化，間接實現(xiàn)對子公司在企業(yè)核心價值觀和經(jīng)營理念方面的軟管控。

4、制度管控。指母公司通過集團統(tǒng)一規(guī)劃集團制度體系，統(tǒng)一制定或?qū)徟?審查各子公司的制度，從而間接實現(xiàn)對各集團成員單位在企業(yè)行為方面的管控。

5、市場機制管控。指母公司通過集團制定、組織、協(xié)調(diào)管理集團內(nèi)各成員單位間關(guān)聯(lián)方交易，并通過簽署合作協(xié)議等市場機制對各子公司的財務(wù)和經(jīng)營政策進行重大影響或控制。

6、信息管控。指母公司通過各種會議、報表等形式，及時掌握子公司的經(jīng)營狀況，進行經(jīng)營監(jiān)控。

7、資金管控。制母公司通過成立集團財務(wù)公司，實現(xiàn)子公司的資金統(tǒng)一管理，通過監(jiān)控子公司的資金狀況和資金流向?qū)ψ庸�司進行監(jiān)控。

8、審計管理。指母公司定期對子公司進行審計與監(jiān)督。

五、管控組織設(shè)計

為合理合法地進行集團管控，應(yīng)該健全集團治理和管理的組織結(jié)構(gòu)和其責權(quán)。

典型的集團的治理結(jié)構(gòu)包括成員大會、理事會（董事局）、專業(yè)委員會。

集團成員大會由加入集團的所有成員組成，是集團的最高權(quán)力機構(gòu)，下設(shè)集團理事會。集團理事會是集團成員大會的常設(shè)議事和決策機構(gòu)，對集團成員大會負責，行使集團經(jīng)營管理職權(quán)。

專業(yè)委員會是集團理事會的下屬輔助參謀機構(gòu)，對理事會負責，為理事會重大決策提供專業(yè)建議，以保證和提高理事會決策的科學(xué)性、準確性和合法性。

根據(jù)集團的功能定位和管控需要，集團可以設(shè)立戰(zhàn)略與投資決策委員會、財務(wù)與預(yù)算管理委員會、經(jīng)營協(xié)調(diào)委員會、審計監(jiān)察委員會等專業(yè)委員會。

集團根據(jù)管控需要，設(shè)置相應(yīng)的職能機構(gòu)，負責集團具體管理的執(zhí)行和協(xié)調(diào)。職能機構(gòu)一般不單獨設(shè)立，其職能委托姆公司相應(yīng)部室履行。