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　　組織結構與企業(yè)戰(zhàn)略、管控和流程緊密相關乃至互相影響，因此，組織優(yōu)化設計的路徑一般有這么幾種做法：

　　一是戰(zhàn)略決定組織，即基于戰(zhàn)略的變化來調整組織結構。當外部環(huán)境發(fā)生變化或者企業(yè)的經營環(huán)境發(fā)生變化時，既要重新制定戰(zhàn)略或調整戰(zhàn)略，相應的組織結構也要隨之進行調整，以適應和支撐新的戰(zhàn)略發(fā)展要求，比如公司確定了五年之內規(guī)模和收到達到行業(yè)前三位的目標，而靠自身經營又難以實現(xiàn)時，就需要考慮加強資本運作的職能。

　　二是管控決定組織，即先確定管控模式，然后相應的優(yōu)化調整組織結構。對于集團化企業(yè)來說，對下屬企業(yè)什么實行樣的管控模式，集團總部定位什么樣的功能，將決定集團總部組織結構的設計。比如實行財務型管控，總部只需要具備或加強投資、財務、績效考核方面的職能，而實行操作性的管控，則需要具備戰(zhàn)略、投資、財務、重大人事任免、預算、計劃、績效考核甚至營銷、采購方面的職能，因而總部的結構設置完全不一樣。

　　三是流程決定組織，即先優(yōu)化設計流程，然后調整設計組織結構。企業(yè)的流程合理與否影響組織運行的效率高低，因此，通過企業(yè)流程的梳理和優(yōu)化來推動管理職能的發(fā)揮，打破部門職能分割造成的掣肘，也是流程導向性企業(yè)設計組織結構的一種可行方法。但是通過流程設計組織時，需要對流程和機構進行反復調整，因為流程走向的前提是有相應的部門存在，而在組織設計前部門是不存在的，這就需要先進行部門的假設，而后再不斷的調整，達到流程和部門之間的全部匹配。因此，通過流程來設計組織花費的時間會較長，從這方面來說，也有人提出通過流程來設計組織是不科學的。

　　應該說，組織結構的優(yōu)化設計調整是與企業(yè)的出發(fā)點或者說目的直接相關的。對于一般的企業(yè)，如果是戰(zhàn)略發(fā)生變化，則根據新的戰(zhàn)略要求設計和調整組織結構；如果是現(xiàn)有組織運行存在大的障礙難以適應企業(yè)發(fā)展的要求，則從組織結構設計的一般原則出發(fā)，優(yōu)化調整現(xiàn)有組織結構。對于集團化企業(yè)，則可以在戰(zhàn)略調整的時候同時考慮對下屬企業(yè)的管控要求（戰(zhàn)略實際上也是管控模式設計的重要前提條件）從而優(yōu)化設計組織結構。

　　需要說明的是，不管出于何種目的優(yōu)化設計組織結構，都需要對企業(yè)組織目前存在的問題進行調研和分析，在設計時一并考慮加以解決，比如職能交叉、重疊、沖突、弱化、缺失的問題；同時，組織設計時要加入流程設計的思路，既新的組織應是能夠讓核心管理流程運行順暢且高效的，這樣通過全盤考慮整體規(guī)劃設計，新的組織結構將充滿生機并很好的適應企業(yè)的發(fā)展要求，為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)保駕護航。