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　　答案是：依靠團隊。在Great Business Teams： Cracking the Code for Standout Performance一書中，管理顧問格特曼（Howard Guttman）列出了如何管理團隊的指導原則。運用團隊這種組織形式的最高目標，就是造就格特曼所說的“扁平化組織”，在這樣的組織中，關鍵決策是由一級一級的團隊做出的，這些團隊相互合作，解決公司遇到的各種麻煩或者回答高管們提出的問題，然后再解散。

　　格特曼從事管理顧問工作很多年，在他的影響下，很多公司的高管都變成了依靠團隊來做決策這種管理理念的擁躉，其中的兩位—諾華制藥非處方藥（Novartis Global OTC）的全球CEO奧爾蓋耶（Larry Allgaier）以及Mars Drinks的總裁里德（Grant Reid），和格特曼一起在The Conference Board紐約的辦公室接受了采訪。

　　關于團隊會議

　　假設我們現(xiàn)在正陷在一個領導危機中，團隊這種形式可以起到什么作用？

　　格特曼：領導力已經(jīng)不是一個人的事情。如今的組織正變得非常復雜，層級繁多，地域廣遠，只憑領導者一個人來做所有的決策是不現(xiàn)實的。但這并不意味著應該讓所有的成員投票來為每一件事情決策。因為要讓所有人就某件事達成一致意見是不可能的。卓有成效的領導者能夠在快速做出高質(zhì)量的決策與讓團隊成員參與這一過程之間取得平衡。

　　里德：過去我也理所當然地認為應該是我來做決策，同時所有的人都應當參與進來�，F(xiàn)在我意識到?jīng)Q策不是我一個人的事，最重要的是讓合適的團隊參與進來。這個團隊應該在特殊的領域具備專業(yè)知識，并且要最大限度地發(fā)揮它的威力。沒有一個人能夠比所有人都更聰明。

　　對許多人來說，安排團隊會議似乎意味著他不可避免地要參加很多的會議，你們兩位是不是在參加這類會議上花了很多時間呢？

　　里德：我實際上花在開會上的時間比原來還少了。很多會議我不用再去參加了。如果你屬于那種指揮并控制型的領導者，那么你必須出席會議，以承擔起自己的角色。如果你不到場拍板，任何大的決策都無法做出。但當你有一個有能力做決策的團隊時，很多事情你都可以放手了。

　　當我接手Mars Drinks時，我們管理團隊每個月要開一次全球會議。管理者們從美國以及從歐洲不同的地方飛過來，這非常耗費時間。現(xiàn)在我們一年只開四次會議，我們整個團隊每月召開一次預定的電話會議，這樣每個人都很清楚他們在做什么，接著就是繼續(xù)做下去就行了。

　　奧爾蓋耶：我開會的時間也絕對比原來少了。會議少了并且持續(xù)時間更短了，意味著公司績效提高了。因為每個人都清楚自己的責任—他們知道自己應當做什么，他們來開會，開完了就走，決不浪費時間。

　　格特曼：記住，我們并不僅僅是坐在桌子旁邊對某件事情說同意或者不同意，這可不是我們做事的方式。這個星期六在我的辦公室里，我和我的核心顧問們在一起討論公司內(nèi)一些有爭議的問題。最后，我們分配下面的一個團隊去處理這個問題—我不管這個事情了。這正是運用團隊這種形式在公司中應該發(fā)生的事情。

　　過去，領導者認為自己既然是第一把手，那么毫無疑問自己每件事都應該參與。在上面的例子中，他就會認為自己應該參與到被分配解決問題的那個團隊中。實際上不是。

　　這樣會不會有設立太多團隊的危險？

　　格特曼：我們的目標是設立最少的團隊。有些團隊是長期存在的，有些不是。比如那些為項目而設立的團隊，當對他們的需求不復存在的時候，這些團隊也就完成了它們的使命。如果一家公司一個接一個地成立團隊，這些職能重疊的組織會把人們的頭腦搞混亂，使得公司機能失調(diào)。

　　里德：你不能一個勁地成立流于形式的團隊。因為團隊成立后，其成員坐在一起問的第一個問題就是：“我們要去做什么？”如果沒有真正的目標，那么他們就會想離開。團隊就會自行消亡。

　　奧爾蓋耶：我同意里德的說法。如果公司對其沒有真正的需求，一個團隊很快會消失。每個團隊的生命周期都各不相同。你給這些人任務，他們聚在一起，并肩工作，達到目標后就解體。

　　關于團隊成員的級別

　　什么樣的問題不應該交給團隊來解決？

　　格特曼：當你要處理的是日常遇到的問題、單邊問題、技術問題或職能性問題，或你并不需要團隊。為處理它們設立團隊不能增添價值。

　　團隊成員應該是一樣的級別嗎？

　　奧爾蓋耶：你想做的是建立這樣一個環(huán)境，即他們能夠提供專業(yè)意見，并且能把很多事情擺到臺面上來談。這并不需要大家都是相同級別。

　　不需要相同級別？這在實際中行得通嗎？

　　奧爾蓋耶：我們公司的團隊就是由不同級別的人組成的。有時候在團隊中放入級別較低的人反而能增添價值。當團隊績效非常出色時，人們關注的是其帶來的價值，而不是這些人都是處在什么樣的級別。

　　格特曼：毫無疑問，人們會很自然地想到等級的問題。當一個人開始一份新工作，他首先會想：我應該向誰匯報？他對我的期望是什么？當你將許多不同級別的人放入一個團隊時，就像奧爾蓋耶所說的，選擇的惟一標準是誰會增添價值。

　　現(xiàn)實情況是，對于給定的一個問題，一線的人往往比身居高位的人了解更多，因為他們接觸問題的機會更多。如果一個團隊中的成員地位是不平等的，那么這個團隊很可能做不好工作，而且團隊中職位高的人還可能會壞事。

　　奧爾蓋耶：如果一個CEO不給年輕的、資歷更淺的人機會為團隊增添價值，那么他的領導力就可能會削弱。

　　關于團隊的決策

　　是不是可以這樣說，即使是高績效團隊做出的決策，CEO還是擁有最后的否決權(quán)？你們這樣做的次數(shù)多嗎？

　　奧爾蓋耶：并不是很多。如果我否決了一件事，那么這一定是具體涉及到某個業(yè)務問題。比如有團隊建議要砍掉一個項目，但是我出于多方面考慮堅持認為這個項目一定要保留。

　　一般來說，這是因為我沒有盡早和團隊成員溝通清楚哪些項目應該保留，哪些可以取消。他們也許會說這個項目占用了這么多的資源，這么多的錢。但是，如果我和他們深入交流，他們就會明白這個項目在戰(zhàn)略上和公司其他部門的聯(lián)系。我們從錯誤當中學習，下一次就會做得更好。

　　里德：如果授權(quán)給團隊，并且很清楚團隊將要提供咨詢性的建議，每個成員都知道決策是如何做出的，你就很少需要推翻他們的決策。你和他們坐在一起，衡量一件事情的優(yōu)缺點，他們覺得自己的意見被傾聽。當團隊做出了一個決策，而這個決策沒有任何解釋地就被否決掉，問題就出現(xiàn)了。他們可能會有想法。按照我的經(jīng)驗，如果你和團隊成員坐在一起，并告訴他們你是基于什么什么理由而不準備采取這個建議，也許你是錯的，但目前你認為事情就是這樣，那么絕大多數(shù)情況下，他們會說：“好吧，我明白了。”并且依舊干勁十足。

　　在一個團隊中，要做出一個決策或者結(jié)論很明顯有很多不同的方法。什么樣的方法對于團隊最為適用？一致同意才通過嗎？

　　奧爾蓋耶：我們的原則是，你可以投同意票也可以投反對票，但一旦有了結(jié)論，團隊里的每個人都要全力以赴去執(zhí)行它。 不同意見當然是重要的，我們鼓勵大家說出自己的不同意見。

　　里德：我感覺一致同意才通過，可以把弄虛作假的程度降到最低。但是事實上，沒有任何一個決策是這樣做出來的，包括在日常生活當中，比如，上哪里吃飯。因為眾口難調(diào)，我不可能獲得每一個人的同意。底線是：這件事是不是在每個人可忍受的范圍之內(nèi)？有些事情需要單方面做出決定，比如我會要求公司的日常管理費用必須控制在多少。那么事情就應該這樣去做。

　　在“扁平化組織”里，CEO的角色是否要發(fā)生變化呢？

　　里德：對于我來說，最重要的不是組織的架構(gòu)，而是要在心智上變成“扁平化組織”。你可以延續(xù)以往舊的架構(gòu)，但是大部分的事情應該讓更多的人和不同的團隊參與進來。

　　格特曼：如果一個公司的領導者像一個國王一樣獨斷專行，那么這個公司是不能長久的。當這個人離開時，整個公司就會像紙房子一樣塌下來。所以，如果你要創(chuàng)建常青的組織，你惟一的選擇是培養(yǎng)這些高績效的團隊，并且將做決策的權(quán)利分散—分散到團隊和他們的成員當中。到條件成熟時，這種做法就會帶來很大的回報。