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　　組織結構是保障戰(zhàn)略實施的重要措施，是企業(yè)實現(xiàn)由現(xiàn)狀不規(guī)范過渡到未來規(guī)范管理的基本保障。有的企業(yè)進行組織結構調整時考慮企業(yè)現(xiàn)有人員配置情況；有的企業(yè)為保證組織機構設計的科學、合理性，年底聘請顧問公司進行組織結構設計，但往往設計的組織結構看起來非�？茖W、系統(tǒng)，企業(yè)卻不知從哪里入手進行調整，“老虎吃天，無從下口”，最后束之高閣，無法執(zhí)行。

　　組織結構調整的主要依據(jù)是企業(yè)的2—3年戰(zhàn)略規(guī)劃，根據(jù)2—3年的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略重點，設置相應的職能、崗位，改善相應的流程，配置相應資源，設置出企業(yè)經(jīng)過若干階段要達到的理想架構。理想與現(xiàn)實之間總有一段差距，企業(yè)不可能一步跨越。根據(jù)企業(yè)當下?lián)碛械娜肆�資源水平、人力資源供給狀態(tài)，在理想和現(xiàn)實之間規(guī)劃出實現(xiàn)路線圖：即過渡方案。根據(jù)以往的咨詢經(jīng)驗，企業(yè)一般要設置兩套過渡方案方可逐步過渡到理想組織結構，第一套過渡方案是根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有管理基礎、人力資源配備及供給情況設計而成，可以即時實施的改良組織結構；第二套過渡方案是根據(jù)預測一年后的管理提升水平、人力資源配備及供給情況而設計，一年后過渡推行的方案。

　　所以組織結構設計首先根據(jù)2—3年的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃設計能支撐未來戰(zhàn)略的組織結構，再根據(jù)現(xiàn)有及一年后的管理基礎、人力資源配備及供給情況設計兩套過渡方案作為實現(xiàn)路線圖。如同下棋，要思考下三步棋如何走，但要立足現(xiàn)狀，從第一步開始邁起，根據(jù)對手對策，隨時調整布局。

　　2、企業(yè)目標與組織結構之間的關系如何？

　　公司根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略界定企業(yè)目標，為了達成目標企業(yè)必定要開展一系列關鍵活動（流程）。把流程中工作性質相近、相似以及承擔共同目標的環(huán)節(jié)組合在一起成為部門，制定不同部門間的銜接規(guī)則、方法，構成企業(yè)組織架構。把部門內工作性質相近、相似以及承擔共同目標的小環(huán)節(jié)組合成崗位，結合流程確定流程節(jié)點（崗位）的職責。

　　所以，組織結構是將公司目標及工作流程轉換成具體崗位職責的媒介。

　　如：公司明年將企業(yè)文化建設作為重要管理工作之一，但目前組織結構中沒有此項職責，為保障明年文化建設有效落實，組織機構中必須設置相應部門或崗位，將文化建設目標轉變成具體工作任務、流程，分解到相應崗位，轉變成崗位職責。

　　如：公司明年規(guī)劃要在9月份上市，據(jù)此目標倒推規(guī)劃出為達成此目標需要開展的工作及上市后需要日常開展的工作，設置相應崗位和崗位職責。

　　以上開展人力資源活動的工作順序，可以保障企業(yè)真正圍繞經(jīng)營目標開展一系列人力資源工作，而不是為了設置工作而設置工作，確保相關工作之間的緊密、有效配合，減少不必要的工作和資源浪費。

　　3、研發(fā)團隊的組織結構設計與考核如何開展？

　　90%以上企業(yè)的研發(fā)組織架構采用矩陣制管理。

　　以團隊來補充職能組織，這是高科技企業(yè)組織結構的基本特征。知識性組織可以在職能與團隊之間取得平衡。前者作為員工工作的“據(jù)點”，即員工的“家”，后者作為員工工作的“場所”。專業(yè)相近的員工組成一個部門，便于互相學習、促進，共同提高專業(yè)技能；項目是知識員工開展工作的場所而已。

　　知識工人的知識越先進，它就越有可能在跨職能團隊中進行工作并做出貢獻，而不是在他自己所在的職能部門中。因為越是先進的知識，必然越是專業(yè)化的。而專業(yè)化的知識，即使不是純粹的數(shù)據(jù)，也是片面不全的知識，只有同其他人的知識結合在一起，才具有生產(chǎn)性；只有作為其他人的決策、工作和理解的一種投入，才能產(chǎn)生效果；只有在團隊中，才能轉化為成果。例如：某IT公司有電氣研發(fā)部、機械研發(fā)部，各部門研發(fā)人員參與項目為企業(yè)直接創(chuàng)造業(yè)績，回歸部門進行討論、分享、總結、提高。

　　因此，知識型組織將日益擁有2條軸線。一條是職能部門的軸線，對人及其知識進行管理，包括員工的考核、培訓、發(fā)展及分管專業(yè)知識的積累、分享；另一條則是團隊的軸線，對工作和任務進行管理，包括項目進度、項目任務等。從一方面看，它破壞和摧毀了職能制原則；從另一方面看，它又挽救了職能制原則并使之能夠充分發(fā)揮作用。

　　所以，研發(fā)人員的“老板”（主管），應該是他的部門經(jīng)理，項目經(jīng)理不是他的“老板”（主管），只是他的工作伙伴。研發(fā)人員的考核由部門經(jīng)理負責進行，項目經(jīng)理負責將研發(fā)人員項目期間的表現(xiàn)反饋相關部門經(jīng)理，作為考核的原始素材之一（同時還會有產(chǎn)品經(jīng)理、架構師的反饋信息）。

　　4、研發(fā)項目管理架構應如何設計？

　　以微軟公司的研發(fā)項目管理為例，他們實行三權分立的“三駕馬車”模式。

　　項目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、架構師如同一輛三駕馬車，并列對研發(fā)項目負責，各自分管不同領域，不存在誰領導誰。項目經(jīng)理主要負責項目進度；產(chǎn)品經(jīng)理側重于產(chǎn)品的市場化；架構師主要負責研發(fā)技術。

　　研發(fā)人員遇到不同類別的事情向不同負責人匯報，項目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、架構師只對各自分管的領域負責，項目中研發(fā)人員的考核、培訓、職業(yè)發(fā)展等人員管理、提升工作由研發(fā)人員所在部門的部門經(jīng)理負責。

　　三者成專業(yè)分工、互相配合、互相牽制、民主分權的管理格局，既有利于項目的進展，也有利于新技術的充分討論、吸納各方意見。這是目前經(jīng)過大量企業(yè)實踐證明行之有效的一種研發(fā)管理模式。