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當(dāng)今的商業(yè)環(huán)境下，由于客戶需求的多樣性和快速變化，以及競爭的加劇和復(fù)雜性，使得任何企業(yè)都面臨趨于復(fù)雜的挑戰(zhàn)，比如產(chǎn)品線越來越多和復(fù)雜，需要根據(jù)不同的細(xì)分市場來確定不同的服務(wù)部門�？茽柲峁�司認(rèn)為，企業(yè)面對外部復(fù)雜性的挑戰(zhàn)，也只能以復(fù)雜性去應(yīng)對。在公司尋求增長的過程中，復(fù)雜性的增加幾乎難以避免。未來的焦點必定在于對復(fù)雜性的管理，而不是簡單地減少復(fù)雜性。而傳統(tǒng)的職能型結(jié)構(gòu)和層級結(jié)構(gòu)是無法應(yīng)對復(fù)雜性和快速響應(yīng)的挑戰(zhàn)的，在這種情況下，矩陣結(jié)構(gòu)以及與矩陣結(jié)構(gòu)運作原理基本相同的項目型結(jié)構(gòu)就成為必然選擇。

　　矩陣結(jié)構(gòu)和團(tuán)隊運作模式無疑是組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的方向，一方面企業(yè)需要橫向打通流程，快速響應(yīng)客戶的需求，另一方面企業(yè)必須縱向做深，積累和提升能力，以支撐流程的有效運作。在矩陣結(jié)構(gòu)下，跨部門的團(tuán)隊負(fù)責(zé)圍繞項目的目標(biāo)和任務(wù)開展工作，而功能部門/職能部門則關(guān)注資源和能力的建設(shè)，這樣形成一個交叉的相互配合機(jī)制，就象一張密密麻麻的大網(wǎng)一樣，能夠牢牢地抓住客戶需求，為客戶快速提供優(yōu)秀的產(chǎn)品和服務(wù)，提升客戶的滿意度和忠誠度。

　　現(xiàn)代企業(yè)研發(fā)流程是典型的跨部門活動，就非常需要跨部門團(tuán)隊運作。典型的研發(fā)矩陣組織結(jié)構(gòu)中，包括如下跨部門團(tuán)隊：

　　集成組合管理團(tuán)隊（IPMT，Integrated Portfolio Mgt. Team）是公司或事業(yè)部的高層管理團(tuán)隊，該團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)通常由公司或事業(yè)部總經(jīng)理擔(dān)任，負(fù)責(zé)產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃和決策。

　　組合管理團(tuán)隊（PMT，Portfolio Mgt. Team）負(fù)責(zé)根據(jù)市場分析制定市場規(guī)劃和產(chǎn)品規(guī)劃，并提交IPMT評審和審批。

　　產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊（PDT，Product Development Team）負(fù)責(zé)實施產(chǎn)品開發(fā)過程，并向IPMT提交投資決策建議。

　　技術(shù)開發(fā)團(tuán)隊（TDT，Technology Development Team）負(fù)責(zé)產(chǎn)品技術(shù)的開發(fā)工作。

　　在銷售組織中，跨部門的矩陣化運作也隨處可見。K公司是一家通信設(shè)備廠商，客戶為各大運營商，銷售上主要采用大項目運作的模式，如圖2：

　　以上是一種基本的矩陣結(jié)構(gòu)形式，核心問題在于在這種結(jié)構(gòu)下，項目經(jīng)理該管什么，職能部門經(jīng)理（上圖的銷售部經(jīng)理、產(chǎn)品部經(jīng)理等）該管什么，他們之間如何協(xié)作，即項目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理的職責(zé)劃分和相互關(guān)系。根據(jù)項目經(jīng)理與職能經(jīng)理對項目的責(zé)權(quán)劃分的不同，人們把矩陣結(jié)構(gòu)分為輕度矩陣、平衡矩陣、重度矩陣三種類別。

　　大量實踐證明，重度矩陣結(jié)構(gòu)是績效最佳的結(jié)構(gòu)類型，尤其對于比較復(fù)雜和跨部門協(xié)作量很大的情況下更是如此。但是，重度矩陣結(jié)構(gòu)對職能經(jīng)理的角色和思想的轉(zhuǎn)變是一個很大的挑戰(zhàn)。在傳統(tǒng)職能型結(jié)構(gòu)或輕度矩陣結(jié)構(gòu)中，職能部門主管既管人又管事，在矩陣結(jié)構(gòu)下，職能部門經(jīng)理需要把管事的權(quán)力交給橫向的項目團(tuán)隊，專注于管人和資源，就像足球隊主管，不再管如何打好比賽，而是關(guān)注培養(yǎng)合格的足球隊員、研究最佳的體能訓(xùn)練方法等。這好像削弱了職能部門經(jīng)理的權(quán)力，而這也正是職能部門經(jīng)理抵觸的關(guān)鍵所在。對于這一問題，應(yīng)該換一個角度來看。過去，職能部門經(jīng)理既管項目又管資源，由于各職能經(jīng)理都在管項目，經(jīng)常發(fā)生相互的爭執(zhí)和扯皮，項目運作緩慢，結(jié)果項目沒管好，另一方面，職能部門經(jīng)理也沒有充分的精力關(guān)注資源的建設(shè)，資源能力也得不到持續(xù)提升。所以，必須轉(zhuǎn)變工作模式，把項目管理的責(zé)任和權(quán)力交給項目經(jīng)理，而職能部門經(jīng)理通過專注資源的建設(shè)，可以更快更好地提高資源能力，更大地發(fā)揮他們在公司的作用和影響力。重度矩陣結(jié)構(gòu)不僅強(qiáng)調(diào)橫向的項目和流程需要加強(qiáng)，同樣也強(qiáng)調(diào)縱向的資源和能力建設(shè)要加強(qiáng)，對公司整體而言，項目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理都非常重要。

　　另外，項目經(jīng)理向誰匯報？重大問題由誰來決策？這對矩陣結(jié)構(gòu)的有效運作也至關(guān)重要。在很多情況下，項目經(jīng)理被設(shè)置為向某職能部門經(jīng)理匯報，如產(chǎn)品開發(fā)項目經(jīng)理歸某產(chǎn)品開發(fā)部的經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，其實還是職能部門經(jīng)理在管項目，職能化運作的固有問題無法克服。正確的做法是，項目經(jīng)理應(yīng)該向更高一級的主管或團(tuán)隊匯報，該主管或團(tuán)隊是在各職能部門經(jīng)理之上的，并由他或他們做出項目的戰(zhàn)略性決策。而且，最好的方案是兩個層次的團(tuán)隊運行模式，以產(chǎn)品開發(fā)為例（如圖3）：

　　這是一種真正的扁平化結(jié)構(gòu)。在這種結(jié)構(gòu)下，高層領(lǐng)導(dǎo)以跨部門團(tuán)隊運作的方式，通過及時的戰(zhàn)略決策、充分的授權(quán)和對各部門資源的承諾及提供，有力地推動著項目矩陣團(tuán)隊的有效運行。

　　除以上外，矩陣結(jié)構(gòu)還需要績效評價、激勵機(jī)制、資源調(diào)配、項目計劃及監(jiān)控等方面的配套管理措施。其實，不管采不采用矩陣結(jié)構(gòu)，這些管理措施對于組織效能都是至關(guān)重要的，只是在矩陣結(jié)構(gòu)下，需要對這些管理手段根據(jù)矩陣結(jié)構(gòu)運作的目的和目標(biāo)做出必要的調(diào)整。

　　矩陣結(jié)構(gòu)的有效運作最終要落在文化的轉(zhuǎn)變上，那就是從傳統(tǒng)的職能型文化向團(tuán)隊型文化、流程型文化轉(zhuǎn)變。在新型文化下，員工更加關(guān)注整體利益和客戶的滿意度，“這個地盤歸我管，你不能插進(jìn)來”那種部門壁壘的思想被打破，以客戶為中心的思想真正體現(xiàn)在員工的言行中，各部門員工在橫向的矩陣結(jié)構(gòu)中協(xié)同工作，團(tuán)隊熱烈討論著業(yè)務(wù)流程的績效并尋找提高效率的方法，員工的角色意識和結(jié)果導(dǎo)向意識都大大增強(qiáng)。從整個公司層面來看，強(qiáng)烈的市場意識、高度的協(xié)作精神和卓有成效的運作系統(tǒng)掌控了矩陣結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性，企業(yè)得以有效應(yīng)對外部復(fù)雜性的挑戰(zhàn)。