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　　在明茨伯格眼中，沒(méi)有哪一個(gè)學(xué)者是純粹的某一種管理風(fēng)格的代表。若是非要將管理風(fēng)格加以區(qū)分的話，明茨伯格將管理風(fēng)格分為三類：最能代表管理中的藝術(shù)性的是沃倫。本尼斯和湯姆。彼得斯，他們是行動(dòng)主義者，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力；最能代表管理中的科學(xué)性的則是邁克爾。波特，他強(qiáng)調(diào)管理需要運(yùn)用大量的數(shù)據(jù)分析來(lái)制定策略；而最能代表管理中的手藝性的則是明茨伯格本人，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的制定是在實(shí)踐中逐漸形成的。這三種管理風(fēng)格在實(shí)際工作中發(fā)揮著各自的作用，但實(shí)踐中，管理并不僅限于這三個(gè)方面的風(fēng)格。

　　德魯克和彼得斯兩位名人，在許多方面與明茨伯格的觀點(diǎn)遙相呼應(yīng)。德魯克認(rèn)為，管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于“知”，而在于“行”；其驗(yàn)證不在于邏輯，而在于結(jié)果；其惟一權(quán)威就是成就。德魯克還說(shuō)：“管理不是，也永遠(yuǎn)不會(huì)是今天美國(guó)人所理解的那種科學(xué)。”而彼得斯在1988年3月訪問(wèn)中國(guó)期間也曾宣稱：管理不是一門科學(xué)，過(guò)去不是，現(xiàn)在不是，將來(lái)永遠(yuǎn)不是。

　　明茨伯格認(rèn)為，管理是一種做法，它利用并使用了科學(xué)的知識(shí)，但是使用科學(xué)的時(shí)候，它主要是像一門手藝一樣，而且很大程度上要依賴于藝術(shù)。以往的管理學(xué)家大多是從管理實(shí)踐中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，將經(jīng)驗(yàn)總結(jié)提升為抽象的理論知識(shí)，而明茨伯格反其道而行之，將抽象的理論轉(zhuǎn)化為通俗易懂的實(shí)踐操作方法，某些方面與管理第一線的實(shí)踐者們的行為不謀而合。未來(lái)管理學(xué)的發(fā)展，更多的是在理論與實(shí)踐中尋求一種和諧平衡的發(fā)展。單純的管理理論知識(shí)，不再是指導(dǎo)實(shí)際管理工作的《圣經(jīng)》，而管理工作的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)也不再是管理學(xué)理論發(fā)展的惟一源泉。管理學(xué)的長(zhǎng)足發(fā)展，需要第一手的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，也需要通過(guò)經(jīng)驗(yàn)的反思、彼此的交流來(lái)推進(jìn)。

　　信息革命方興未艾，各類組織無(wú)一例外的受到信息化革命的沖擊。伴隨信息時(shí)代的到來(lái)，未來(lái)的管理學(xué)發(fā)展或多或少會(huì)受到信息革命的影響。管理離不開(kāi)信息，管理層需要的不再是那些純粹的數(shù)據(jù)、高端的技術(shù)或是更加快捷的應(yīng)用方式。他們需要的是對(duì)信息的界定，獲取和掌握更多的信息，這些信息能夠?yàn)楣芾碚咛峁┩瓿扇蝿?wù)和進(jìn)行決策的有力依據(jù)。巴納德曾在《經(jīng)理人員的職能》一書中強(qiáng)調(diào)過(guò)信息的作用，但對(duì)于溝通而言，巴納德給出的只是籠統(tǒng)和粗略的概念。要在工作場(chǎng)所提高溝通效率，溝通的重點(diǎn)就不在于溝通的人本身，而在于共同的任務(wù)和共同的挑戰(zhàn)，溝通要落腳于需要共同完成的工作。這或許就是組織在招聘員工時(shí)極為強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力和良好溝通能力的原因所在。只有將獲取的信息重新思考、重新表述并按照自己的工作方式重新整理后，這些信息才能在管理工作中發(fā)揮有效的作用。正如明茨伯格所言“管理工作和記者的工作有一些相似之處，那就是你必須要有相關(guān)知識(shí)的儲(chǔ)備，而且在工作過(guò)程中根據(jù)你掌握的信息進(jìn)行調(diào)整，這樣你才能成為一個(gè)優(yōu)秀的分析者”。

　　網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展為管理工作提供了快速便捷的方式，同時(shí)也會(huì)為管理實(shí)踐帶來(lái)無(wú)法逃避的影響。在明茨伯格眼中，這很可能導(dǎo)致管理者終日坐在電腦前處理各種報(bào)告、數(shù)據(jù)的現(xiàn)象，管理者運(yùn)用電腦來(lái)管理公司會(huì)給公司帶來(lái)極大的困境，這樣是肯定管理不好的。現(xiàn)代的管理不再是向組織空降圣旨，而應(yīng)該來(lái)自于基層。管理在基層發(fā)揮作用，基層實(shí)踐正是戰(zhàn)略形成的知識(shí)淵源。這種管理能夠與公司日常工作融為一體，使基層工作的員工激發(fā)出潛能，為公司的發(fā)展貢獻(xiàn)出自己的力量。組織的大廈要靠每一粒沙子支撐才能穩(wěn)固，管理者若不能激發(fā)出第一線員工的潛能，管理也就無(wú)從談起，組織的生存和發(fā)展必將成為海市蜃樓。

　　在看得見(jiàn)的將來(lái)，文化越來(lái)越成為引領(lǐng)組織發(fā)展的靈魂。明茨伯格認(rèn)為，作為管理者應(yīng)該積極激勵(lì)員工，創(chuàng)造開(kāi)放的、能釋放員工能量的氛圍，正如“蜂巢”中“蜂后”無(wú)需做出決策，只需散發(fā)化學(xué)物質(zhì)來(lái)維系整個(gè)社會(huì)肌體一樣。在人類的“蜂巢”中，這種物質(zhì)則被稱為“文化”。在信息化的時(shí)代，管理成為組織中加強(qiáng)人們之間聯(lián)系的文化紐帶，員工不是作為可拆分的“人力資源”，而是緊密關(guān)聯(lián)的社會(huì)體系中的成員。明茨伯格十分反感“人力資源”這個(gè)詞，認(rèn)為這是把人“物化”的一種表現(xiàn)。他強(qiáng)調(diào)“人就是人，不要把人單純看做服務(wù)于企業(yè)需要的資源、要素、工具”。當(dāng)員工得到信任時(shí)，他們會(huì)認(rèn)為自己的價(jià)值得到了實(shí)現(xiàn)，就會(huì)努力去做好自己的本職工作，無(wú)需監(jiān)督和控制。良好的企業(yè)文化是組織生存發(fā)展的凝聚力量，員工們能夠被這種企業(yè)文化中的理念所吸引，不再是一盤散沙，心甘情愿地奉獻(xiàn)著自己的能力。

　　明茨伯格曾對(duì)管理下比喻說(shuō)：“管理更像是樂(lè)高（LEGO）玩具，而不是宜家（IKEA）模式，宜家要求客戶把切割整齊、合乎尺寸的部件組裝起來(lái)，就可以得到成品家具了。但是真正的管理更接近于玩樂(lè)高積木，部件的組裝可以有無(wú)數(shù)種方式，而建立有趣漂亮的結(jié)構(gòu)是需要時(shí)間和經(jīng)驗(yàn)的。管理是一種奇特的現(xiàn)象，首先它是一種充滿常識(shí)的實(shí)踐。”

　　1908年，泰羅拒絕教授科學(xué)管理這門課，堅(jiān)決認(rèn)為管理只有在車間里才能學(xué)到，或許這種行為顯得有些過(guò)于偏執(zhí)了。但是從中我們能夠看出，真正可以運(yùn)用到管理實(shí)踐中的理論，恐怕只有管理者自己才能創(chuàng)造出來(lái)。因此，步入21世紀(jì)的今天，管理學(xué)的發(fā)展更多依賴于實(shí)踐，管理者只有親身投入到實(shí)踐中去才能尋求理論突破，管理才會(huì)真正發(fā)揮出效能，才能推動(dòng)管理學(xué)的發(fā)展。這是明茨伯格一直以來(lái)所倡導(dǎo)的，管理必須源于實(shí)踐，用于實(shí)踐，而非泛泛而談。