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　　企業(yè)不得不保持動態(tài)的變革態(tài)勢來在生存中求發(fā)展，企業(yè)家不得不經常反思以不錯過變革的時機。企業(yè)是有問題的組織，問題積累多了，就不得不經過變革來重新打通經絡。

　　組織結構作為企業(yè)資源和權力分配的載體，在人的能動行為下，通過信息傳遞，承載著企業(yè)的業(yè)務流動，推動或者阻礙企業(yè)使命的進程。由于組織結構在企業(yè)中的基礎地位和關鍵作用，企業(yè)所有戰(zhàn)略意義上的變革，都不得不首先在組織結構上開刀動骨。

　　開刀動骨當然不能盲目蠻干，應當針對目前存在問題和未來發(fā)展需要。但，如何才能甄別企業(yè)的主要問題不是別的原因，就是組織結構“惹的禍”？如何判斷組織結構的功能已經“人老珠黃”，需要重新打造、通過變革來“煥發(fā)青春”，贏得新的戰(zhàn)略的“歡心”？

　　我們可以從組織結構對企業(yè)的貢獻這個角度來尋找答案。

　　組織結構對企業(yè)價值創(chuàng)造的所有功能，可以概括為三個方面：效能、效率和安全。通過深入理解各功能的涵義、判斷其狀況、并分析其與組織結構要素的關聯(lián)性，我們就可以為組織結構號脈。

　　效能：做正確的事

　　效能，是實際產出與預期產出的比例。組織結構的效能，指其對企業(yè)目標的支撐作用、對企業(yè)戰(zhàn)略的推動作用、對企業(yè)滿足客戶需要的保證作用。效能是關系著“做正確的事”。如果組織結構在這三個方面功能不突出，組織效率再高，也將因為方向問題對企業(yè)弊大于利。

　　如何判斷組織結構的效能呢？（1）看最近幾年企業(yè)目標制定得是否合理，是否如期實現(xiàn)。如果沒有實現(xiàn)，是否存在有不可抗拒的政策、市場、環(huán)境原因。如果這種原因也存在，還要分析企業(yè)在危機事件應對、發(fā)展預測分析、機會與風險研究等方面的行為。（2）看企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制訂的情況和實施情況。（3）看新戰(zhàn)略對組織結構功能的要求與組織結構相應功能的歷史表現(xiàn)之間的差異。（4）看企業(yè)客戶滿意度的高低。

　　組織結構影響效能發(fā)揮的因素主要有：公司治理結構、管理模式、關鍵職能。公司治理結構是企業(yè)利益主體之間的制衡機制，它從組織上決定了經營者的積極性、主動性以及行為的規(guī)范性，決定了企業(yè)的決策和監(jiān)管水平。管理模式是企業(yè)的基本管理風格和方針，它對企業(yè)的集權和分權程度、制度化管理水平、企業(yè)子公司或二級機構的設置方法有重要影響。關鍵職能是企業(yè)的一種“晴雨表”，在“技術方面”決定企業(yè)目標和戰(zhàn)略實施效果。企業(yè)目標和發(fā)展戰(zhàn)略，決定了特定階段的關鍵職能，要求配之以足夠的人、財、物資源，要求其它職能對關鍵職能支持和配套。關鍵職能，決定了關鍵活動，也決定了相應的部門及其活動在企業(yè)中的重要地位。

　　我國的國有酒店從1997年全行業(yè)開始虧損，而外資酒店卻能盈利。這不僅是管理水平和市場定位問題，很大程度上是因為經營戰(zhàn)略的差異。外資的國際酒店，早已納入國際訂房網絡系統(tǒng)，客源充足，如六州酒店集團，全球有3200家酒店；萬豪國際酒店集團，全球有2100家酒店。相比之下，具有集團優(yōu)勢的國資酒店集團規(guī)模優(yōu)勢仍不明顯，如錦江集團國內最大了，國內也就50多家。國資酒店要么進行單體特色經營，要么通過規(guī)模經營來回避單體大眾化經營的風險。如果采用后者的戰(zhàn)略模式，就需要重新考慮企業(yè)的治理結構和管理模式，以及關鍵職能劃分。

　　1969年和1970年，華爾街許多赫赫有名的證券公司紛紛垮臺，其最重要的原因，就是這些公司未能把客戶服務作為一項關鍵職能來組織。美林公司除外，因為它把客戶服務作為關鍵部分來操作，因而在此次危機中成為證券交易業(yè)的巨人。巨人腦白金的成功，就是企業(yè)以市場營銷為關鍵職能，將企業(yè)資源和管理重心對之傾斜的結果。IBM公司近來在軟件領域快速崛起，就是因為其逐漸淡化了作為傳統(tǒng)關鍵職能的硬件的生產與服務，順應市場變化趨勢及時將軟件研發(fā)和服務作為新的關鍵職能。

　　效率：正確的做事

　　效率是實際產出與實際投入的比例。組織結構的效率指組織結構在企業(yè)以資源和時間的投入換來企業(yè)新價值中發(fā)揮的能力。主要表現(xiàn)在兩個方面。一是企業(yè)內部業(yè)務運作的效率，二是對企業(yè)外部技術、客戶需求、市場變化的反應速度。效率是關系著“正確地做事”。組織結構的效率是“雙刃劍”：高效率既加速正確行為，也加速錯誤行為；低效率的組織結構以內耗來減緩正確行為，也以遲緩的慣性來阻礙錯誤行為。但，所有企業(yè)組織都追求高效率，因為企業(yè)都假設、也在努力“做正確的事”。高效率的組織，在正確戰(zhàn)略指導下，使企業(yè)能夠在日益激烈的市場競爭中“快魚吃慢魚”。

　　如何判斷組織結構的效率是高還是低？（1）看企業(yè)計劃的完成情況。如周計劃、月計劃、季計劃。（2）觀察推諉扯皮現(xiàn)象。（3）調研或訪談人們對工作的成就感與滿意度。

　　企業(yè)計劃完成情況，在很大程度上是組織結構效率的直觀反映；在分析中為了排除干擾因素的影響，要重視短期計劃完成情況，并對企業(yè)各種類型的計劃的完成情況進行比較，以及對同一計劃進行統(tǒng)計分析，還要參照標竿企業(yè)的情況對比研究。推諉扯皮除了人們主觀因素（取決于人力資源管理水平）外，往往是部門之間職能重疊、責任不明確所致。流程設計繁縟不暢就會讓人感到工作沮喪，企業(yè)就像在用一大堆齒輪來解決只需要一對皮帶輪就可以解決的傳動問題。

　　企業(yè)各崗位的責權利界定是不是規(guī)范、清晰，業(yè)務流程是不是運用了信息技術、并設計得科學和簡潔，例外業(yè)務的處理機制是不是完善，部門設置和職能劃分是不是基于流程需要，組織內部的信息流通渠道是不是暢通，部門間的協(xié)調機制是不是有效等，都對組織結構的效率有著重要影響。

　　我國多數民營企業(yè)快速增長后，都會感到逐漸犯上了多數國企才有的“官僚、僵化、扯皮”病癥。這是因為，企業(yè)創(chuàng)業(yè)時蓋了一間房子就可以了，產品的產量和品種多了，就在邊上再蓋一間，或者搭個棚子湊合。累計的結果，是一片雜亂無章的小而簡陋的平房區(qū)。如何才能安裝先進的生產線呀？拆東墻補西墻肯定不行。需要推倒重來，建設一個大樓。這就是流程重組的動因，也是組織結構從局部優(yōu)化、溫和調整到徹底變革的必然。

　　安全：持久地做事

　　安全是現(xiàn)在對未來的投資。組織結構的安全功能，是指組織結果對企業(yè)運營的持續(xù)性發(fā)展的保證。表現(xiàn)為四個方面。（1）財務安全。資金不會流失，現(xiàn)金流保證企業(yè)正常運作。（2）產品或服務的質量安全。符合相關標準和規(guī)范，不出質量事故。（3）資產和人員安全。不僅僅是資產保全和人身安全，更重要指固定資產的正確使用和充分利用，骨干人員防止流失，對人才的知識管理以將個人精華沉淀和提煉為公司的財富。（4）生產運營。生產秩序、生產狀況、業(yè)務行為合法與合規(guī)。企業(yè)最低目標是“活著”，最高目標是“長久地活著”。如果說，效率和效能是為了使企業(yè)能“活著”、“活得更滋潤”，那么，安全就是為了使企業(yè)“能健康地一直活下去”。

　　如何判定組織結構的安全功能正常與否呢？（1）分析企業(yè)的資金損失率、呆帳、應收帳款、預付帳款、發(fā)行債券、債務、信用擔保、股票市場表現(xiàn)等狀況。（2）分析產品或服務的質量標準執(zhí)行情況，質量標準的改進情況。（3）分析資產與人員保全性、治安狀況、資產利用率、人員流失率、無形資產管理狀況等。（4）統(tǒng)計分析生產安全事故情況、采購行為、銷售行為等。

　　組織結構設計中，是不是重視了組織結構的安全功能，對有關部門的職能劃分、責權利界定影響很大。企業(yè)經過創(chuàng)業(yè)期、成長期，在進入成熟期、或者二次創(chuàng)業(yè)的時候，要在重視戰(zhàn)略管理、基礎管理、組織文化建設的同時，通過健全部門編制，從組織結構上加強安全功能的設計，為企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展保駕護航。

　　以“匯仁腎寶口服液”和“匯仁牌烏雞白鳳丸”產品著名的江西匯仁集團在今年實施了組織結構變革。集團新成立了運營保障部，下設了內部審計中心和營銷監(jiān)審中心，將原來分散在供應部的采購行為監(jiān)管、營銷部的銷售行為審計、財務總監(jiān)部的財務審計以及新增設的離任審計集中了起來，加強了統(tǒng)一管理和協(xié)調。該部還集中了原來直屬集團的法務部、保衛(wèi)處，儼然是一種組織結構安全功能的“集大成者”。

　　望聞切問，辨證分析

　　組織結構功能的發(fā)揮，是與企業(yè)的人力資源、企業(yè)發(fā)展階段、業(yè)務性質、組織文化、等密切聯(lián)系的，因此，為組織結構號脈，不能孤立單就組織看組織，要用系統(tǒng)的、聯(lián)系的、發(fā)展的觀點來“望聞切問，辨證分析”。

　　高效能、高效率和高安全性是組織結構的三大目標，也是企業(yè)行為的目標。組織結構提供了一種客觀的企業(yè)運作平臺，還需要企業(yè)領導者、管理人員、技術人員和一線員工發(fā)揮創(chuàng)造性來賦予其生命。一方面，組織結構本身的設計，應該在流程、部門劃分、職能界定、責權利的規(guī)范上為高效率奠定基礎；另一方面，只有人的主觀能動性得到充分調動，才能讓組織結構的效率充分體現(xiàn)出來，并得到高效能、高安全的成果。人事相宜，上下同欲，才能眾志成城。

　　企業(yè)處于不同發(fā)展階段，其組織結構的功能也有很大區(qū)別。創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，效率高是其追求的直接目標，高效能則是少數企業(yè)才能具備的。創(chuàng)業(yè)初期企業(yè)具有較高的運作效率、對外界較快的反應速度，是由其簡單直線制或直線職能制結構和高度集權決定的，企業(yè)老板對員工的觀察和控制都很直接。在進入成長期后，市場競爭愈加激烈，企業(yè)更關注投入資源的回報率、競爭優(yōu)勢的培育、以及成本的不斷降低。這就對管理模式、流程設計、責權利的明晰、職能與部門劃分的合理性有了更高要求。到了成熟期或者二次創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)更關注內部控制，關注企業(yè)持久經營，所以安全功能就在組織結構管理中得到了強調。

　　不用業(yè)務性質對組織結構功能的要求也是有所偏重的。處于激烈競爭環(huán)境中的高新技術企業(yè)，快的反應速度往往是企業(yè)生存的命脈，因此組織結構的效率往往更重要，盡管方向對是不言而喻的；而對于保險、大型制造業(yè)，持續(xù)經營和穩(wěn)健績效是生存的根基，所以對組織結構的效能和安全屬性就更加重視。

　　組織文化也影響到企業(yè)對組織結構功能的偏重。穩(wěn)健的組織文化強調效能和安全，開拓創(chuàng)新的組織文化看重效率。這些都將反映到組織結構的設計和運行狀況中。

　　組織結構適合企業(yè)實際情況和發(fā)展需要，是檢驗組織結構優(yōu)劣的唯一標準。沒有普適的組織結構。理論先進的組織結構模式未必就適合本企業(yè)，在同行成功運用的組織結構模式照搬過來可能功能就不會照樣有效。每個企業(yè)的組織結構，應當積極地在組織理論指導下，參考行業(yè)經驗，結合自身實際進行創(chuàng)新。沒有特色的組織結構，很難為企業(yè)提供競爭優(yōu)勢。因此，為組織結構號脈，必須在企業(yè)特定性質和發(fā)展階段下，來分析和評價其效能、效率和安全的功能表現(xiàn)，以辨證的、權變的觀點來作出診斷，從而為企業(yè)是否需要進行組織結構變革、何時和如何變革提供依據。