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有一家科技型企業(yè)近年來立足產(chǎn)品多元化發(fā)展，但是新產(chǎn)品要么中途夭折，要么上市后競爭乏力，企業(yè)還是在靠原來的核心產(chǎn)品維持著，而該產(chǎn)品又受到競爭對手強力的沖擊。老總十分困惑：過去自己帶領(lǐng)十幾個人就把產(chǎn)品做成功了，現(xiàn)在光研發(fā)人員就有四十多個，為何就不能把一個產(chǎn)品真正做大。我們經(jīng)過初步調(diào)研后對他說，別看你們現(xiàn)在研發(fā)人員這么多，但沒有人真正對產(chǎn)品的市場成功負責，只有你老板才真正關(guān)心產(chǎn)品的成敗，市場部只在做市場推廣和銷售支持的工作，而沒有做真正的市場（Marketing）工作，如市場細分、客戶需求的收集、整理等，產(chǎn)品開發(fā)的各個環(huán)節(jié)充斥了推諉和扯皮……你們現(xiàn)在對客戶需求把握、產(chǎn)品創(chuàng)新等組織能力可能還不如你們創(chuàng)業(yè)時候的幾個人，這就是組織成長滯后的問題，也是新產(chǎn)品不能成功的根本原因。

組織成長滯后不僅表現(xiàn)在人員規(guī)模上，更重要的是表現(xiàn)在組織化水平低下，如組織缺乏凝聚力、沒有活力、員工積極性不高、執(zhí)行力不強、協(xié)作困難等等。有些企業(yè)在公司快速發(fā)展時，偏重于業(yè)務，而忽略了內(nèi)部管理和組織建設(shè)，而更多的公司盡管意識到組織發(fā)展的重要性，但苦于找不到合適的思路和方法。那么組織發(fā)展究竟應該如何做，根據(jù)思捷達將近6年的咨詢經(jīng)驗，我們認為應該從四個方面著手：

一、 領(lǐng)導層面

領(lǐng)導是組織的腦袋。很多企業(yè)領(lǐng)導人往往認為企業(yè)管理落后，組織不力，是由于各級管理者水平不夠，或者缺乏一套有效的管理體系，殊不知組織不力的原因首先在于領(lǐng)導者，而不在于員工。所以，組織成長的首要問題是如何突破老板成長的瓶頸。領(lǐng)導者不應該只一味要求員工改變，而應該從自己做起，進行自我反省，提升自身的境界、素質(zhì)和領(lǐng)導力，實現(xiàn)自我超越。

二、 結(jié)構(gòu)層面

結(jié)構(gòu)相當于組織的骨骼系統(tǒng)。從結(jié)構(gòu)力學的觀點看，結(jié)構(gòu)產(chǎn)生力量，組織結(jié)構(gòu)也是如此。有效的組織結(jié)構(gòu)正是根據(jù)戰(zhàn)略和業(yè)務模式的要求，通過合理的分工協(xié)作機制，支撐組織能力的形成，從而適應外部環(huán)境的要求。

三、 流程層面

流程可以看作是組織的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，是組織能力的具體體現(xiàn)。我們發(fā)現(xiàn)大多數(shù)企業(yè)實施的流程，只不過是被“部門墻”割裂為一段一段的“切片流程”，并沒有對企業(yè)的運行效率帶來多大的提升。流程設(shè)計、優(yōu)化或重組需要真正從客戶的角度來思考問題，面向客戶把各部門的活動整合起來，實現(xiàn)跨部門的高效協(xié)同和運作。

四、 員工層面

員工是組織的細胞，員工的能力、動機和行為直接影響到業(yè)務活動執(zhí)行的效率和質(zhì)量。從組織的角度來看，人力資源管理不僅要通過選、育、用、留等環(huán)節(jié)實現(xiàn)在合適的崗位用好合適的人的目標，同時要塑造良好的組織文化和氛圍，從根本上激發(fā)員工的動機，影響員工的行為，推動業(yè)務活動的高效執(zhí)行。

當企業(yè)出現(xiàn)組織管理問題時，很多企業(yè)領(lǐng)導自然而然地把目光集中在人力資源管理工作上，隨后就會引進人力資源項目來解決組織發(fā)展中的問題。然而，事實證明單純的人力資源項目實施的效果大部分不盡如人意，一套漂亮的孤立的選、育、用、留制度和模版不可能有效解決企業(yè)組織發(fā)展中的問題。我們認為，整合以上四個組織層面的綜合解決方案才是真正有效的解決之道。