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　　由上述兩件事，我們得出結論：聯(lián)想國際化戰(zhàn)略已經(jīng)取得了第一階段的勝利。

　　此前，許多人為聯(lián)想擔心：兩個背景完全不同的企業(yè)，能實現(xiàn)文化整合嗎？

　　人們的擔心并非沒有道理，對于跨國并購來說，整合的難點之一就是文化，這好比一樁跨國婚姻，如果兩個人不能建立基于相同價值觀之上的一系列共識，這樁婚姻十有八九難以為續(xù)。跨國企業(yè)整合與此同理。

　　現(xiàn)在，聯(lián)想終于走過了最艱難的一段路，確實可喜可賀。但是，對于大多數(shù)有意實施跨國并購或正處于整合煎熬中的中國企業(yè)來說，跨文化整合的命題仍然值得深思。

　　什么是“跨文化整合”？

　　如果我問“企業(yè)的靈魂是什么”，我想大多數(shù)會毫不猶豫地回答：人才。沒錯，沒有人才一切都無從談起。但是，如果我再問：“什么東西才能保證人盡其才”，你的答案又是什么？

　　我的答案是：文化——企業(yè)員工心往一處想、勁往一處使的內在動力。

　　為什么所有的企業(yè)都重視人事安排、薪酬設計、文化建設、員工行為規(guī)范及企業(yè)目標、理念建設？因為文化能解決人“心靈相通”的問題，能凝聚企業(yè)向心力、統(tǒng)一員工行為規(guī)范。因此，一個企業(yè)的文化建設成不成功，直接決定著這個企業(yè)的成不成功。

　　所謂“跨文化整合”，就是在兩個文化背景完全不同的企業(yè)之間找到“公約數(shù)”，實施統(tǒng)一的人事安排、薪酬設計、行為規(guī)范、企業(yè)理念及文化建設。

　　聯(lián)想對IBM的文化整合，TCL對湯姆遜的文化整合，都屬于典型的跨文化整合。而且這些文化的跨度還非常大。聯(lián)想和TCL是東方文化的代表，IBM和湯姆遜是西方文化的代表。東西方文化融合本身就存在著很深的鴻溝。

　　不同的文化背景往往意味著不同的價值取向，不同的價值取向又意味著不同的行為方式。因此，打破原有的價值觀念，建立一個全新的價值觀念，是十分困難的。

　　不在一個語言體系下的人無法交流，不在一個價值體系下的員工也很難形成統(tǒng)一的行為規(guī)范。

　　為什么跨文化整合很困難？

　　醫(yī)學上有個概念，叫“融血反應”，就是說，如果輸血者與被輸血者血型不匹配，就會發(fā)生血液凝固現(xiàn)象，從而導致被輸血者死亡。

　　企業(yè)整合和輸血是一個道理，不能說把兩套班子合在一起辦公就完事了，企業(yè)要想健康運行，必須實施內部改造和調整，建立基于一個共識的行為規(guī)范。

　　一般來說，同一文化背景下的企業(yè)整合要容易一些，因為不存在價值觀巨大差異化問題。跨文化整合則不然，它往往要觸動民族文化層面的東西，而民族文化是一個國家、一個民族文化的基礎，是價值觀形成的根基，也是最難改變的。舉一個例子：在中國，老板讓員工加班是經(jīng)常的事情，員工往往并不覺得有什么。但是，西方企業(yè)員工不這么認為，他們認為那是他們休息的時間，休息的時間是不可以用來工作的，這和加班費高低沒有關系。對此，TCL集團總裁李東生多有感慨：中方管理人員如果工作沒做好他會覺得很慚愧，但是外方員工如果工作沒做好他會很坦然，并找到各種理由給自己開脫責任。為什么會出現(xiàn)這種情況呢？原因很簡單：價值觀不同。你不能說外方員工做的不對，你更不可以粗暴地以中方員工的方式要求外方員工。

　　除了價值觀差別帶來的整合困難之外，還有一個是中國企業(yè)跨國并購所特有的現(xiàn)象，那就是文化弱勢企業(yè)對文化強勢企業(yè)并購帶來的必然麻煩。

　　目前已經(jīng)發(fā)生的幾起跨國并購，比如TCL對湯姆遜彩電業(yè)務的并購、對阿爾卡特手機業(yè)務的并購，聯(lián)想對IBM　PC業(yè)務的并購，基本上都屬于弱勢企業(yè)（中方）對強勢企業(yè)（外方）的并購。無論TCL還是聯(lián)想，在全球的影響力和他們并購的企業(yè)相比，都要弱得多。我們知道，強勢文化對弱勢文化具有侵略性，反過來就是弱勢文化對強勢文化具有依歸性。這可以用來解釋，要聯(lián)想人接受IBM的文化容易，讓IBM的人接受聯(lián)想的文化難。讓TCL人接受湯姆遜的文化容易，讓湯姆遜人接受TCL的文化難。事實也證明了這一點，TCL與湯姆遜彩電業(yè)務合并之后，原湯姆遜彩電業(yè)務負責人不愿意在TTE（TCL湯姆遜電子公司）任職。

　　雖然從道理上講，兩個企業(yè)的文化融合，不是一個企業(yè)的文化吃掉另一個企業(yè)的文化，但是，在實際操作中，還是有主有次的。一般來說，兼并方的文化將扮演新公司文化的主角，而被兼并方的文化則扮演新公司文化的配角。這實際上等于說，無論TCL還是聯(lián)想，在合資公司里，都將以中方文化為主體框架。這樣一來，問題就出來了：作為強勢文化一方的外方，會心甘情愿地接受自己的價值觀被弱勢文化方價值取代的安排嗎？一定是很難的。所以，中外企業(yè)并購發(fā)生之后，往往會發(fā)生一次外方人員流失潮，原因就在于他們難以接受將被弱勢文化同化的現(xiàn)實。

　　從“四大公約數(shù)”入手整合

　　我把語言溝通、薪酬設計、價值觀念、領導風格，稱為“合金文化四大公約數(shù)”。我認為，跨文化整合必須從這五個方面入手尋求突破。

　　首先是解決語言溝通關。對于聯(lián)想這樣的高科技企業(yè)也許這不是一個問題，但是，對于大多數(shù)低科技企業(yè)來說，卻是一個相當關鍵的問題。如果語言溝通都無法實現(xiàn)，更罔顧什么整合了。因此，提高員工的外語水平是必修課。

　　其次是薪酬設計要兼顧中外員工利益。這個也很麻煩。外方企業(yè)待遇一般比中方企業(yè)高很多，新公司的薪酬體系無論就高還是舊低都不合適。目前，大多數(shù)企業(yè)采取的是兩個標準的做法，就是兩套薪酬體系并行，國內員工低，國外員工高。雖然國內員工心里不平衡，但是，并沒有造成其既得利益的傷害，也就罷了。但是也有企業(yè)把外資企業(yè)拿過來之后就減薪，結果造成外方員工流失。

　　再次是要盡可能尊重外方員工價值觀。外國員工沒有加班的習慣，他們不習慣拿獎金，企業(yè)就要充分考慮到這些差異性，不要把我們的習慣做法強加給他們。

　　最后是領導風格要國際化。中方領導往往是從國內市場打拼出來的英雄，領導國內員工沒有問題，但是，當你的下屬有一些是外方員工的時候，你就要考慮改變自己了。因此，以國際化的管理方式管理國際化的企業(yè)，是中方領導必須具備的能力。

　　我認為，企業(yè)在設計整合策略的時候，善于抓住上述關鍵要素，就可以少走很多彎路。

　　整合宜戒急用忍

　　整合需要企業(yè)付出時間的代價，是急不得的事情。

　　既然“文化整合”不是“文化吞并”，就需要雙方盡可能地吸取對方的長處，屏棄自己的短處，以一種包容的心態(tài)對待對方。這一點對于兼并方，尤其重要。

　　因此，并購行為發(fā)生后，首先要做的事情是穩(wěn)定員工隊伍，在穩(wěn)定的基礎上調整。對于裁員這樣的事情，一定要選擇合適的時機，以合適的方式進行。

　　其次，不要急于打破原有薪酬體系，不要讓人感覺兼并就是為了降薪，就是為了節(jié)約成本。

　　再次，中方領導學會尊重下屬很重要。大多數(shù)中方領導習慣獨斷專行，這樣的行為方式對中方員工是有效的，但是，復制到外方員工身上可能適得其反。

　　總之，作為兼并方的中方，應該盡可能地在企業(yè)制度、薪酬設計、領導行為方式、價值觀念方面與國際主流企業(yè)接軌，老一套該放棄的一定要放棄。