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廣義上講，報(bào)酬分為經(jīng)濟(jì)類報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)類報(bào)酬兩種。經(jīng)濟(jì)類報(bào)酬是指員工的工資、津貼、獎(jiǎng)金等，非經(jīng)濟(jì)類報(bào)酬是指員工獲得的成就感、滿足感或良好的工作氣氛等。

八十年代末，一場(chǎng)世界性的組織變革運(yùn)動(dòng)拉開(kāi)了帷幕。各企業(yè)為適應(yīng)飛速的技術(shù)更新和信息時(shí)代發(fā)展的要求，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，紛紛對(duì)其組織戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和人力資源體系等進(jìn)行改革。一些著名大公司，如通用電氣、IBM、菲利浦等通過(guò)自身變革已經(jīng)使其效益及競(jìng)爭(zhēng)力大大增強(qiáng)，但也有不少企業(yè)的變革以失敗告終。據(jù)調(diào)查，變革失敗的比例占到47％。從國(guó)內(nèi)看,許多企業(yè)也正在大張旗鼓地進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整和組織變革。但許多企業(yè)所進(jìn)行的改革沒(méi)有什么明顯成效，甚至越變?cè)皆恪?/p>

變革失敗的原因是多方面的，如市場(chǎng)、金融、國(guó)家經(jīng)濟(jì)政治體制等。但相當(dāng)一部分企業(yè)改革失敗的根本原因來(lái)自企業(yè)自身。筆者調(diào)查發(fā)現(xiàn)，以下幾種因素是制約變革成功的關(guān)鍵障礙：

一、 企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人變革的決心和意志不夠堅(jiān)定

如今譽(yù)滿全球的杰克·韋爾奇在八十年代初對(duì)通用電氣公司進(jìn)行組織變革時(shí)，有一個(gè)廣為人知的貶意外號(hào)“中子杰克”，意思是說(shuō)他像中子一樣無(wú)情無(wú)義，心狠手快。因?yàn)樗�賣掉了價(jià)值100億美元的事業(yè)部，并將員工從41萬(wàn)2千人削減到22萬(wàn)9千人。那些因他而失去地位、權(quán)力和飯碗的人大都對(duì)他恨之入骨。但正是這樣的決心和力度才使通用電氣的利潤(rùn)總額從1981年的16.5億美元上升到1996年的72.8億美元，并自1993年以來(lái)一直穩(wěn)居全美市場(chǎng)價(jià)值排行榜之首。

在我國(guó)的企業(yè)變革中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人所承受的壓力和風(fēng)險(xiǎn)比市場(chǎng)機(jī)制發(fā)展完善的美國(guó)要大得多。因?yàn)樽兏�，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人遭到攻擊、報(bào)復(fù)，甚至付出性命的事頻頻發(fā)生。變革會(huì)使私交多年的好友離去，甚至反目成仇，使許多忠心為企業(yè)奉獻(xiàn)大半生的員工失去生活保障。諸多的壓力使許多有心變革的領(lǐng)導(dǎo)者放棄了，使一些已經(jīng)開(kāi)始變革的領(lǐng)導(dǎo)者半途而廢。組織變革的成功，要求啟動(dòng)變革的領(lǐng)導(dǎo)人具有堅(jiān)定不移的決心和百折不撓的意志。

二、 沒(méi)有將組織作為整體進(jìn)行分析

許多企業(yè)的變革過(guò)程是分散和零碎的。領(lǐng)導(dǎo)者常常抓住整個(gè)組織系統(tǒng)中的一、兩個(gè)因素展開(kāi)其改革，對(duì)其他要素則視而不見(jiàn)，但僅對(duì)這一兩個(gè)因素進(jìn)行變革并不能導(dǎo)致整個(gè)系統(tǒng)的改變。比如，有些企業(yè)花錢請(qǐng)專家或顧問(wèn)為他們進(jìn)行人力資源系統(tǒng)的變革，但繼續(xù)沿用陳舊的組織結(jié)構(gòu)，同時(shí)也并沒(méi)有打算對(duì)其組織文化進(jìn)行相應(yīng)的改變。結(jié)果新的人力資源體系在執(zhí)行中寸步難行，或者被曲解。還有的企業(yè)將直線職能制改成事業(yè)部制，但原有的龐大的行政職能系統(tǒng)依然保留，甚至繼續(xù)脹大，結(jié)果在實(shí)際上形成了另一個(gè)“事業(yè)部”，并與其他事業(yè)部在管理上相互扯皮。另有一家企業(yè)實(shí)行先進(jìn)的矩陣組織結(jié)構(gòu)，但整個(gè)組織氛圍卻是高度集權(quán)，門派林立，運(yùn)作效率反而比從前還低。

三、 對(duì)變革阻力認(rèn)識(shí)不足

想一想自己的人生經(jīng)歷，人們就會(huì)清楚，改變自己是多么艱難的一件事。但在面對(duì)比個(gè)人復(fù)雜得多的企業(yè)時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者卻往往想得太簡(jiǎn)單，以為只要有最好的方案，就能使企業(yè)舊貌換新顏，因此許多想變革的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人熱衷于請(qǐng)“高人”（如專家或咨詢顧問(wèn)）為其設(shè)計(jì)整改方案。真正進(jìn)入實(shí)施階段才發(fā)現(xiàn)，企業(yè)被四面八方無(wú)數(shù)根無(wú)形的繩索捆綁著，動(dòng)一動(dòng)得用上九牛二虎之力，許多改革最后只能以“流產(chǎn)”告終。

企業(yè)想進(jìn)行的任何實(shí)質(zhì)性變革都會(huì)影響到一些既得利益者，他們很可能正是在現(xiàn)有體制下掌握資源和權(quán)利的人。這樣一些人無(wú)論口頭上怎樣支持改革，在行動(dòng)中往往會(huì)對(duì)改革“使拌子”。此外，大多數(shù)人的惰性心態(tài)使他們寧愿在現(xiàn)有的穩(wěn)態(tài)環(huán)境下掙扎，而不愿去為更美好但卻不確定的未來(lái)嘗試改變已習(xí)慣了的舊的思想和工作方式，正像一些感情已經(jīng)死亡卻還繼續(xù)湊合著過(guò)的婚姻一樣。

阻礙變革的勢(shì)力很大，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如果不能事先對(duì)此有充分的認(rèn)識(shí)和準(zhǔn)備，變革的失敗就會(huì)成為順理成章的事。

四、 沒(méi)有發(fā)動(dòng)廣大員工，建立起支持變革的組織文化

韋爾奇為建立通用電氣公司改革創(chuàng)新的組織文化，實(shí)施了 “群策群力”計(jì)劃，他們定期召開(kāi)“大家出主意”會(huì)議，由各級(jí)各部門選派參加者，并且經(jīng)常邀請(qǐng)客戶前來(lái)參加會(huì)議，韋爾奇本人也經(jīng)常參加這類會(huì)議。這種會(huì)議在不同層級(jí)都有。在會(huì)上，參加者主要做三件事：第一、動(dòng)腦筋，想辦法；第二、取消各自崗位多余的環(huán)節(jié)和程序；第三、共同解決問(wèn)題。在這種會(huì)議上，官僚主義成為攻擊的目標(biāo)，許多舊框框被質(zhì)疑。正是通過(guò)這類活動(dòng)，為企業(yè)營(yíng)造了有利于改革實(shí)施的氛圍和文化。

變革的成功不但有賴于企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者的智慧和決心，還要靠廣大員工的積極配合。中國(guó)共產(chǎn)黨之所以能靠“小米加步槍”打敗國(guó)民黨的飛機(jī)大炮，正是因?yàn)樽畛浞值卣J(rèn)識(shí)和運(yùn)用了這一點(diǎn)，而現(xiàn)今有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者卻用在象牙塔里閉門造車的方式進(jìn)行企業(yè)變革。少數(shù)上層人物秘密地進(jìn)行設(shè)計(jì)，然后突然公布于眾。這樣做的結(jié)果是：大多數(shù)員工難以適應(yīng)和理解，從而難以積極參與和支持，結(jié)果新的制度在執(zhí)行中無(wú)法真正貫徹下去。

五、對(duì)變革的過(guò)程組織不力

組織變革是一場(chǎng)艱巨的系統(tǒng)工程，從動(dòng)搖舊的文化和制度到建立并鞏固新的文化和制度往往需要幾年，甚至更長(zhǎng)的時(shí)間。重大變革是一項(xiàng)中、長(zhǎng)期任務(wù)，需要事先進(jìn)行周密的調(diào)查、分析和計(jì)劃，對(duì)于每個(gè)階段的實(shí)施程序以及突發(fā)事件的應(yīng)對(duì)策略都應(yīng)有詳細(xì)的部署。但我們的一些企業(yè)家受當(dāng)今急功進(jìn)利世風(fēng)的影響（當(dāng)然很可能也與任期所限有關(guān)），往往希望企業(yè)改革能在一夜之間顯現(xiàn)成效，于是倉(cāng)促上馬，急于立功，結(jié)果欲速不達(dá)，面對(duì)許多突變事件措手不急，弄得紛紛落馬，只好草草收?qǐng)隽耸隆?/p>

組織變革需要經(jīng)歷“解凍”、“改變”和“再凍結(jié)”三個(gè)階段，每個(gè)階段都有其特殊的矛盾，每一階段都需要針對(duì)性的對(duì)策和計(jì)劃。在任何一個(gè)階段沒(méi)能做好，都會(huì)葬送整個(gè)改革的成果