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今年4月，因為一些私人的事情，去蘇南看望幾位企業(yè)界的老朋友。在幾天的交談過程中，我感受到僅僅時隔幾年，他們的思想觀念竟然有了一個質的變化。這種變化，體現(xiàn)在他們的一言一行之中，體現(xiàn)在他們的思考之中，體現(xiàn)在他們的行動之中，更體現(xiàn)在他們企業(yè)的快速成長之中。

　　總結他們的變化，只用兩個字就可以完全概括：“變”與“度”。

　　清末維新派梁啟超曾經(jīng)有云：窮則變、變則通、通則久.這里體現(xiàn)的是辯證法思想。馬克思的質量互變規(guī)律、對立統(tǒng)一規(guī)律、否定之否定規(guī)律是辯證法的科學而現(xiàn)代的表述。然而，蘇南企業(yè)家朋友的“變”與“度”的辨證，應該是辯證法的通俗而務實的表達。因為它可以操作。思想、觀念、理念的可操作性，才是最有現(xiàn)實價值和意義的。
　　“變”，世界每天都在變。如何適應“變”，如何“變”中求“變”，是一門大學問。

　　作為企業(yè)管理的“變”，大體上有三重境界：第一重是“跟著市場變”。市場經(jīng)濟中，企業(yè)眾多而分散，形成了激烈的競爭，競爭的結果必然是優(yōu)勝劣汰。跟著市場變，就是要迎合消費者的需求，提供有市場前景的產(chǎn)品，從而保持企業(yè)在市場中的地位。第二重是“跟著政策變”。市場經(jīng)濟中，市場機制這只“看不見的手”發(fā)揮著重要的作用，引導著企業(yè)的行為。但是在現(xiàn)代市場經(jīng)濟中，政府政策的作用不是在削弱而是在增強，能夠因勢而變，充分利用政策提供的發(fā)展空間，將政府調控這只“看得見的手”變成企業(yè)發(fā)展中的自己的手，是企業(yè)發(fā)展強大的重要條件。第三重是“跟著戰(zhàn)略走”。戰(zhàn)略自然是企業(yè)戰(zhàn)略，一個企業(yè)能夠根據(jù)自己制定的戰(zhàn)略，將“看不見的手”和“看得見的手”都充分利用整合起來，形成新的合力，是企業(yè)發(fā)展到順勢的重要標志。當企業(yè)能夠引領市場、引導需求、影響政策、參與政策的時候，也就是說，企業(yè)能夠游刃有余地實施自己的戰(zhàn)略的時候，這時的企業(yè)才是真正有力量的企業(yè)，這樣的企業(yè)也才能真正稱得上是“強大的企業(yè)”。

　　第一重“變”的境界的企業(yè)，稱得上是一個合格的企業(yè)，企業(yè)領袖也是一個合格的企業(yè)家；第二重“變”的境界的企業(yè)，稱得上是一個高明的企業(yè)，企業(yè)領袖是一個高明的企業(yè)家；而達到第三重“變”的境界的企業(yè)，才稱得上是一個現(xiàn)代企業(yè)，企業(yè)領袖才稱得上是一個真正的現(xiàn)代企業(yè)家。

　　“度”，任何事情事務都有一個界限，這個界限就是“度”。而在現(xiàn)實中，“度”是難以衡量的，因為有“變”，所以就有“度”的“變”。太極拳譜云：任你變化萬端，而理唯一貫。這個“理”就是“度”，就是界限。界限就是一種約束，就是不可以突破的東西。“度”本身還有彈性的含義，對于企業(yè)管理和發(fā)展來說，“度”就是企業(yè)發(fā)展的空間和邊界。一旦越界，就可能導致管理的失敗。所謂“過猶不及”就是這個意思。

　　對于企業(yè)管理的“度”，大體上也有三重境界：第一重境界是“以成本為度”，企業(yè)在管理中進行嚴格的成本控制，力求在較低成本的前提下獲得較高的收益，實現(xiàn)利潤的最大化，這是管理的基本要求。這可以稱為管理的“緊度”。第二重境界是“以資本為度”，也就是說在企業(yè)的管理和發(fā)展中，根據(jù)資本狀況進行有效的運營，充分發(fā)揮資本的增殖潛力，形成資本運營，從而實現(xiàn)利潤最大化，這是較為高級的管理。第三重境界是“以人才為度”，充分發(fā)揮人的潛力，激發(fā)個人及其組織的首創(chuàng)精神，回復人本，從而在實現(xiàn)個人能力最大化的前提下實現(xiàn)利潤的最大化，這才是成熟管理。

　　所以，在“變”與“度”的協(xié)調上，最重要的是戰(zhàn)略思維和戰(zhàn)略決策。

　　目前，許多企業(yè)都在進行多元化的發(fā)展，提出了“雞蛋不要放在一個籃子里”的思想，認為多元化的經(jīng)營將會規(guī)避單一產(chǎn)業(yè)的風險并帶來利潤的增長。其實這是需要分析的。“雞蛋不要放在一個籃子里”是一種投資理念，投資組合可以適當?shù)匾?guī)避風險，也是勿庸置疑的。但是這種基于資本市場的投資理念，對于企業(yè)的產(chǎn)業(yè)運營，就需要進行推敲了。尤其是將這一理念當作多元化發(fā)展的理論基礎，犯的就不是概念錯誤，而是戰(zhàn)略錯誤了。

　　多元投資組合可以規(guī)避風險，但是多元化的企業(yè)投資卻導致了更多的風險。原因是，當企業(yè)進行多元化經(jīng)營的時候，大多數(shù)是進入到不同的產(chǎn)業(yè)領域，而這些領域對于原有的骨干業(yè)務來說是完全陌生的。盡管可能有足夠的資金支持，但在一個新的產(chǎn)業(yè)里面獲得利益，并不是一件容易的事情。這樣，從事的領域越多，面臨的不確定性就越大，風險也就越高。很多企業(yè)就是在多元化戰(zhàn)略指導下垮掉的。所以，不貿然進入一個新的產(chǎn)業(yè)，而力爭做本行業(yè)的先鋒，才是務實的和有效的戰(zhàn)略選擇。

　　那么，是不是企業(yè)不能做多元化經(jīng)營呢？回答當然是否定的。問題的關鍵，是企業(yè)如何定位多元化以及如何實施多元化戰(zhàn)略。

　　其實，企業(yè)發(fā)展到需要進行多元化經(jīng)營的時候，無非處于四種境地，一是出現(xiàn)了市場空白點或某一產(chǎn)業(yè)內沒有強勢企業(yè)；二是企業(yè)在原行業(yè)中的競爭力下降，不進行轉型將面臨危機；三是企業(yè)在原行業(yè)中的份額難以繼續(xù)擴大，需要新的利潤增長點；四是出現(xiàn)了迅速成長的新興產(chǎn)業(yè)。當然，政策的轉向也會成為企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的因素。無論是基于何種原因實施多元化戰(zhàn)略，重要的是要確立多元化的路徑。這一多元化路徑的選擇、糾正對于順利地實施多元化戰(zhàn)略至關重要。一般來說，多元化的路徑應該遵循兩個原則：一是根據(jù)技術路線進行；二是根據(jù)企業(yè)自身在產(chǎn)業(yè)鏈中的地位進行。

　　根據(jù)技術路線實施多元化，就是要知道自己技術的相對優(yōu)勢是什么。找到了技術的相對優(yōu)勢，就可以探討這一技術優(yōu)勢可以輻射的領域，在技術輻射半徑中選擇有利的產(chǎn)業(yè)。這樣不僅使原有的員工和技術可以在較低的培訓和轉型成本下迅速開展生產(chǎn)經(jīng)營，也可以在這一“技術路線”的多元化過程中不斷提升和創(chuàng)新企業(yè)的技術水平。從而獲得多元化經(jīng)營的成功。

　　根據(jù)企業(yè)自身在產(chǎn)業(yè)鏈中的地位實施多元化，就是要判斷自己企業(yè)處于產(chǎn)業(yè)鏈的中部、上端還是終端。其實也就是一個逐步自我配套的過程。在這個過程中，不僅可以擴張企業(yè)，而且能夠形成新產(chǎn)業(yè)的新擴張，形成多元化網(wǎng)絡，這樣抗風險能力才會強，多元化經(jīng)營也才會在穩(wěn)健發(fā)展中獲得豐厚回報。

　　但是，許多企業(yè)尤其是民營企業(yè)在發(fā)展壯大過程中，仍然因循初創(chuàng)階段的“機會主義”思路，將多元化戰(zhàn)略和“隨機決策”結合在一起，實際上為企業(yè)的長期發(fā)展埋下了隱患。畢竟“隨機決策”更多地應用于消費者的消費行為，而不是應用于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略行為中。這樣的多元化就表現(xiàn)為“變”與“度”的失衡。在企業(yè)尤其是民營企業(yè)的實踐中，這樣的例子比比皆是，盡管這種失衡也許在短期內體現(xiàn)不明顯，甚至由于其他外力或市場變化可能將這種失衡糾正，但依靠“運氣”來解決問題，絕不是企業(yè)家的素質。

　　總體說來，在對“變”與“度”的理解上，南方的企業(yè)家比北方的企業(yè)家更成熟一些。但是在戰(zhàn)略決策的過程中，由于民營企業(yè)多為家族企業(yè)，“隨機決策”的比例占很大成分，也就使得在“變”的過程中客觀上忽視了“度”的存在，決策失誤也就在所難免。

　　在中國的企業(yè)經(jīng)營管理中，整體上存在著這樣的一個學習過程：北方應該向南方學習，南方應該向國外學習，民企應該向國企學習。當然，這里的“學習”的內容是對方所長。而考量“變”與“度”的關系，并能夠在實踐中時時不忘、牢牢把握，則是所有企業(yè)和企業(yè)家都應該注重的。否則，今天的企業(yè)興旺，明天的企業(yè)衰敗這樣的故事就會不斷地上演——不是因為市場的變化，而是企業(yè)家自己將自己打敗。所以，不斷地戰(zhàn)勝自己，是企業(yè)家理解和把握“變”與“度”的思想前提。