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　　其實，在組織人事工作中也不乏盆地現(xiàn)象。表現(xiàn)之一就是現(xiàn)在人員流動性增強(qiáng)，一些單位表現(xiàn)較差的人或素質(zhì)不高的人由于在人力資源市場上沒有競爭力而不斷沉淀下來，那些具有競爭力的人都跳槽走了，導(dǎo)致人員整體素質(zhì)的下降，從而形成一個人才盆地，留下來的形成了盆底，既流不動，也不想流動，久而久之，惰性越來越強(qiáng)，成為一盆死水。

　　人事盆地的第二種表現(xiàn)就是很多效益好或有權(quán)的單位或部門，往往是人員素質(zhì)較低，近親繁殖厲害。這些單位或部門要么是領(lǐng)導(dǎo)的親戚朋友一大群并且占據(jù)要位，要么是你安排我的子女，我照顧你的親戚，結(jié)成利益共同體。那些本來想有所作為的人由于得不到重視或受到排擠，只好走人，時間一長，這些單位或部門就變成了一個盆地，外面的進(jìn)不來，里面的不想出去，弄不好還在窩里斗。其實，有些效益好的單位或部門大多是因為壟斷或政策體制所致，并非是這些人有多大能耐產(chǎn)生的效益。

　　表現(xiàn)之三是有些單位的班子或中層干部，長期未進(jìn)行調(diào)整，有的甚至在某崗位上一干就是十幾年、幾十年。實際上，這也是一種人事盆地現(xiàn)象，因為長期不調(diào)整，沒有適當(dāng)?shù)牧鲃�，思維和行動慣性常常導(dǎo)致這些單位活力不足，墓氣沉沉。還有一種表現(xiàn)就是整個單位看起來上下一團(tuán)“和氣”，特別是在干部考察中，眾口一詞說好，象是一個密不透風(fēng)的盆地，外面的人很難摸到真實情況。

　　導(dǎo)致人事盆地現(xiàn)象的原因很多，主要的大致有這樣幾種：一是人事工作管理粗放，一些管理者本著多一事不如少一事的原則，對于下屬單位，只要看上去還過得去，往往因為崗位、職數(shù)有限，班子或干部如果沒有什么大毛病，能不動就不動。二是管理上溫情放縱，相處時間長了，遇事總拉不下面子，能不得罪人就不得罪人。管理者對部下溫情放縱的后果常常是部下競爭力下降，惰性上升，整體素質(zhì)變低。三是小團(tuán)體和平庸主義盛行。對于很多人來說，總是有共同利益的、合得來的人在一起共事要愉快些，而那些比較優(yōu)秀的、有能力的往往是“刺兒頭”，其缺點也比較突出，常招致一些人的不喜歡，從而受到排擠，最后要么走人，要么也平庸下來。那些上下一團(tuán)“和氣”的單位，往往是因其領(lǐng)導(dǎo)獨斷專行，任人唯親，打擊排斥異己所致，久而久之，其下屬習(xí)慣于看領(lǐng)導(dǎo)眼色辦事，最后全部同化。

　　筆者以為，要破除人事工作中的盆地現(xiàn)象、構(gòu)筑人才高地，一是要有一定的競爭與淘汰機(jī)制。有競爭才會有動力，有淘汰才會有危機(jī)。通過競爭淘汰掉那些不能勝任工作的，留下優(yōu)秀的，自然就不會形成盆地了。二是要建立起激勵機(jī)制。組織人事工作最重要的使命是調(diào)動人的積極性，這就需要進(jìn)行管理創(chuàng)新，針對個人特點和崗位性質(zhì)進(jìn)行有針對性的激勵，從而營造出一種想干事、能干事、干成事的氛圍，人才盆地自然而然地就會被打破。三是要有適時、適當(dāng)?shù)娜藛T流動機(jī)制。人的成長是有規(guī)律的，這種規(guī)律之一就是生命周期。往往在一個崗位上時間干長了就會產(chǎn)生惰性，克服惰性的最好辦法就是實行“流動”，一種是適時的流動即在內(nèi)部進(jìn)行崗位輪換，這是，可稱為“柔性流動”；另外還要有適當(dāng)?shù)牧鲃�，可以稱為“剛性流動”，也就是保持一定的交流率和淘汰率，有專家研究指出前者在20%、后者在5%為宜。這就好比一棵大樹每年進(jìn)行抽枝換葉一樣。所以對一個班子的配備，一定要有適時適當(dāng)?shù)牧鲃佑媱�，這樣，每隔一段時間就有新的補(bǔ)充進(jìn)來，活力永存，盆地不再。