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核心競爭力時代：人才價值幾何？

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2012-04-10 18:54:10

中國企業(yè)，不缺產(chǎn)品，不缺人才，也不缺市場，缺什么？缺那種把核心技能凝聚起來、形成整體優(yōu)勢的管理，其中很重要的就是人力資源管理�！　∪瞬藕腿肆︐Y源，這兩個詞美好而時尚，對每個企業(yè)來說，人才重要，人力...

中國企業(yè)，不缺產(chǎn)品，不缺人才，也不缺市場，缺什么？缺那種把核心技能凝聚起來、形成整體優(yōu)勢的管理，其中很重要的就是人力資源管理。

　　人才和人力資源，這兩個詞美好而時尚，對每個企業(yè)來說，人才重要，人力資源更重要。但是我們又面臨著很痛苦的現(xiàn)實——第一個問題是人才是企業(yè)中最難管理的一群人，管理有管理和被管理，還有反管理，人才的反管理能力是很強的，因為人才的自主意識很強。第二個問題是人力資源管理的任務，這個任務說得很簡單只有一句話，那就是怎樣把人力變成資源，而這實際上是一個很痛苦、很艱難的過程。

　　實際上，我們面對兩個客觀的現(xiàn)實是：第一，在中國90%的企業(yè)沒有人才資源管理。我們在做的實際上都是傳統(tǒng)的人事管制。為什么這么說？我們有幾個簡單的指標——我們做過職位評估嗎？我們有嚴格規(guī)范的職位分析嗎？我們有自己的績效管理系統(tǒng)嗎？我們有符合現(xiàn)代管理理念的薪酬標準嗎？如果有，那就是人力資源管理；如果沒有，答案很遺憾，我們做的就還是人事管制。　　企業(yè)之間的競爭已經(jīng)到了“核競爭”的時代。核競爭就是核心競爭力的競爭。什么是核心競爭力？我認為，人才不是核心競爭力，技術不是核心競爭力，市場不是核心競爭力，生產(chǎn)不是核心競爭力，產(chǎn)品不是核心競爭力。對于中國企業(yè)來說，不缺人才，人才只要待遇上去了就可以招到；也不缺技術，技術可以買到；市場可以開拓，產(chǎn)品也可以開發(fā)，這些都不是核心競爭力。核心競爭力是把這些要素都有效整合起來的那種管理。管理才是真正的核心競爭力。
　　我們對人才的重視僅僅解決了一個觀念的問題，如何通過一種機制和體系，把人力資源的潛能發(fā)揮出來，這可能是我們在知識經(jīng)濟條件下面臨的一個更重要的課題。
　　企業(yè)的使命是什么？
　　企業(yè)的使命是什么？有的企業(yè)想振興中華，有的想科教興國，有的想成為世界500強……但中國企業(yè)的現(xiàn)實是大多數(shù)活不長長不大，長不大就談不上什么發(fā)展，更談不上更遠大的目標了。因此，企業(yè)的惟一使命就是一句話：活下去。
　　造成我們企業(yè)長不大的原因，主要有三種力量制約：一是激烈的競爭。這種競爭包括人才的競爭，而中國因為市場經(jīng)濟的不完善，我們的競爭就更顯得殘酷和慘烈。二是機制的退化。很多企業(yè)家有個特點，多愁善感，喜歡回憶過去——過去火紅的年代，什么也沒有，但是就是有那股勁頭；隨著企業(yè)做大了，什么都有了，但就是沒那股勁了。美的老總講過這樣的話：我寧可容忍一兩個億的投資失敗，也不能容忍企業(yè)機制的退化。我覺得這話很有道理。對于企業(yè)來說，一個好的機制可以把平庸的人才變成優(yōu)秀的人才。一個壞的機制可以把優(yōu)秀的人才變成庸才；一個好的機制可以讓壞人干好事，一個壞的機制可以讓好人干壞事。所以機制問題非常重要。三是企業(yè)內部的矛盾。企業(yè)發(fā)展到一定階段后，有錢了，問題也就來了。大家都“寧為雞頭，不為鳳尾”，很多創(chuàng)業(yè)者認為技術我也懂，市場我也熟悉，自己完全有另立山頭的能力。結果就分家了，企業(yè)就分裂了，企業(yè)做大也就成了泡影。
　　因此，我認為我們企業(yè)的人才資源管理首先面臨的就是這三個問題，這也是人力資源管理的核心問題。也就是說，我們要尋找一種力量，使我們企業(yè)能夠活下去，這是關鍵的。要活下去，我們只有選擇45度角，每天爬坡，不進則退，一旦沒有動力，就回到原點。我們很多企業(yè)在一夜之間長大，長大了更危險，為什么？因為這種長大缺少機制的支撐，缺少管理的支撐。長不大，也危險，因為市場經(jīng)濟是靠實力說話的，如果我們長不大，那我們在資源爭奪中就是缺乏競爭力。
　　企業(yè)活不下去，一切都沒用，活下去是硬道理。企業(yè)活不下去，要人才有什么用？所以中國企業(yè)的所有問題歸結到一點都是管理問題不是經(jīng)營問題。
　　所以我講中國企業(yè)的成功是經(jīng)營的成功，企業(yè)家的成功，是企業(yè)文化的成功，而不是管理的成功。我理解的經(jīng)營和管理是完全不一樣的，經(jīng)營就是擴張，經(jīng)營就是賺錢，是效益最大化，利潤最大化。經(jīng)營是解決企業(yè)長大的問題，是少數(shù)人的事情，是企業(yè)家的行為。而管理恰好相反，管理就是控制，管理要的是效率。
　　中國企業(yè)在經(jīng)營方面是很優(yōu)秀的，我們有許多企業(yè)家的經(jīng)營能力，經(jīng)營理念不比比爾·蓋茨差。我總是為我們的企業(yè)家所驚嘆，他們白手起家，在體制的夾縫中打拼，把一個企業(yè)從無到有，從小做到大，多不容易！但企業(yè)經(jīng)營到一定規(guī)模的時候，管理就很重要。我們企業(yè)有個奇怪現(xiàn)象，很多企業(yè)一年到頭在白忙活，前面賺錢，后面漏錢。什么原因？就是沒有管理！管理和經(jīng)營是相輔相成的。企業(yè)做到一定規(guī)模的時候，我們就必須抓管理，不抓管理就會陷入危機。所以我們來看那些失敗的企業(yè)，問題大都不是出在經(jīng)營上，而是管理上的失敗。
　　何為以人為本？
　　現(xiàn)在很多企業(yè)都在提一個詞，那就是以人為本。許多企業(yè)都把以人為本作為人力資源管理乃至企業(yè)經(jīng)營的重要理念。我認為在現(xiàn)階段提以人為本是“反動”的，所謂“反動”，就是反潮流而動。以人為本這個理念本身沒有錯。但是，以人為本有個前提，那就是人的整體素質都達到了一個較高的水平，包括職業(yè)道德和職業(yè)規(guī)范�，F(xiàn)在提以人為本，可能不太實際。
　　一是缺信仰。沒有信仰的人是可怕的。如果他信點什么還好，可是他什么都不信，有時連錢也不信。二是缺信用。作為企業(yè)的員工，我們最基本的信用就是干8個小時的活就要對得起這8個小時的工資，如果你對不起這8個小時，那就剝削了其他人和企業(yè)。三是缺信任。企業(yè)是個團隊，抱團打天下，相互之間要信任。由于歷史原因，我們人與人之間的信任關系是較差的。同事之間不信任，對客戶不信任，甚至對自己都不信任。這樣，如何能夠做到以人為本？
　　以人為本并不是一種新的管理理念，也不是西方的管理理念傳到中國。根據(jù)我的了解，國外企業(yè)沒有一家提以人為本的，惟一一家提的是諾基亞，但是他們提的是“科技以人為本”。以人為本是孟子提的，是中國的東西。微軟的鮑爾默外號叫“魔鬼”，通用韋爾奇叫什么？叫“中子彈”，比原子彈還厲害��！他們也是高科技公司，也是人才濟濟�。∫虼宋矣X得在經(jīng)營理念上提以人為本可以，但是在管理上不能提以人為本，企業(yè)在這個問題上要思考一下。
　　很多企業(yè)很冤枉，給員工很高的工資，大會小會上都不忘要關心職工生活，關心職工的學習。但是我覺得企業(yè)家是不是太傻，得了單相思病？員工都不關心企業(yè)，你關心他干啥？人才是個定語，只有為企業(yè)持續(xù)不斷地創(chuàng)造財富的人，他才是人才。什么事不干，因為是個博士、碩士什么的就要尊重，一點都沒有道理。我認為，以人為本是結果而不是前提，作為前提就有問題。華為是高科技企業(yè)，按道理也應該“以人為本”了，但是《華為公司基本法》中卻沒這四個字，華為是以事為本。
　　在很多企業(yè)經(jīng)�？吹竭@樣的對聯(lián)：高高興興上班去，平平安安回家來。橫批：以人為本。實際上，這是快要倒閉的企業(yè)了。
　　高高興興上班去，有問題。如果企業(yè)的員工真的都高高興興上班去，那并不見得這個企業(yè)有什么好的企業(yè)文化。那說明什么？那只能說明工作勞動的強度低，比家里還舒服。員工上班的心情應該是沉重的。海爾的員工就說上班是“下地獄去”，我覺得我們員工上班應該像北京的出租車司機一樣，每天眼睛一睜開就想起自己欠公司260塊錢。
　　如果我們的管理過分依靠員工的自律、自覺，那會很危險，因為目前我們的員工達不到這種自覺和自律。企業(yè)有三個命題——企業(yè)有前途，工作有效率，個人有成就，核心是工作有效率。工作沒效率，企業(yè)就沒有錢，企業(yè)都沒有了，人也沒有了，我們拿什么以人為本？現(xiàn)在很多網(wǎng)絡企業(yè)紛紛裁員，人都沒有了，哪里還談得上什么“以人為本”？
　　人力資源管理就是一場斗爭，和低效率作斗爭。一個企業(yè)每天都有激動人心的事發(fā)生是不正常的，員工整天興高采烈是不正常的，做企業(yè)畢竟是很枯燥的。
　　人才到底值多少錢？
　　人力資源管理仍然在于效率。我們要為人力資源建立一個框架，這個框架由三個體系構成——價值創(chuàng)造體系，價值評價體系和價值分配體系。要使這個體系成為動力機制的重要組成部分，使我們的體系能夠容納更多的人才。
　　這三個體系就是我們人力資源管理體系最重要的核心。當然招聘也重要，培訓也重要，但是這三塊是核心。對價值創(chuàng)造給予合理的評價，根據(jù)評價來分配價值，激勵大家創(chuàng)造更多的價值，使我們的企業(yè)規(guī)模做得更大。對人力資源管理來說，人才不是人力資源的核心，價值是核心，效率是核心。
　　價值創(chuàng)造體系解決兩個問題：一是我們企業(yè)為什么創(chuàng)造價值。當我們要做成一種事業(yè)，就要涉及到企業(yè)文化設計。二是解決誰創(chuàng)造價值的問題�，F(xiàn)在實際上很多企業(yè)都沒解決這個問題，回答是全體員工，這和綠林好漢沒什么區(qū)別，搶回來大家分。許多企業(yè)吃大鍋飯的原因就在這里，這很危險。不同的人，不同的職位在價值創(chuàng)造過程中的作用是不一樣的。國有企業(yè)存在一個問題，那就是很多國有企業(yè)家是靠良心、黨性、覺悟來辦企業(yè)，這是很危險的。
　　企業(yè)家是一個特殊的群體。在MBA教學中有個課題，企業(yè)家是怎么產(chǎn)生的？有人認為企業(yè)家是學出來的，有人認為是選拔出來的，有人認為是干出來的。首先，企業(yè)家不是學出來的，你見過有多少企業(yè)家是從MBA里專門培養(yǎng)出來的？企業(yè)家也不是選拔出來的，誰選拔企業(yè)家？靠什么選拔？我說企業(yè)家是生出來的，是一個偉大的母親和偉大的父親的一次偶然結合。既然是生出來的，作為天賦那就應該值錢。許多國有企業(yè)就沒有解決這個問題，靠什么解決？靠職位評估和職位分析。這和人沒關系，這個位置值多少錢，是由價值創(chuàng)造過程決定的，我們要有一套合理的方法對企業(yè)家、管理者和知識擁有者、一線員工進行評價，給予承認。
　　我們要有一個評價體系，評價他如何創(chuàng)造價值，創(chuàng)造了多少價值。這就要建立績效管理模型和績效評估體系。
　　第三個是價值分配體系。價值分配體系也要解決兩個問題：價值如何分配，得到多少回報，這就要涉及到薪酬制度。中國的薪酬問題還遠遠沒得到解決，還沒有一個合理的制度和科學的標準。我們對薪酬的確定完全是靠想當然，憑腦門子一熱。薪酬是個很科學的東西，不能靠主觀去判斷。好的薪酬制度可以激勵員工的激情和創(chuàng)造力，不好的薪酬制度卻會阻止企業(yè)的發(fā)展，決不是錢發(fā)的越多就越好。
　　薪酬問題沒解決好，你就沒法用好人。你說他是人才，他到底值多少錢？

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