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案例

徐總是一家從事軟件開發(fā)的私營企業(yè)的老板。近年來公司業(yè)務發(fā)展很好。吸引了許多名牌大學的優(yōu)秀畢業(yè)生。公司有一套嚴格的招聘制度和程序以保證業(yè)務部門能夠招聘到合格的人才。按照公司人力資源委員會的規(guī)劃，今年只招聘軟件工程和市場營銷兩個方向的人才，管理類的應屆畢業(yè)生暫時不招聘。在一個偶然的場合，徐總的大學同學向他推薦了一位管理專業(yè)的應屆大學畢業(yè)生。雖然徐總覺得不能違背公司制定的進人規(guī)劃，但希望由人力資源委員會的成員來作出具體的決策，便將被推薦人的資料轉給了人力資源委員會。

人力資源委員會的5位成員開會討論這位被推薦人的申請。起初大家都不發(fā)表意見。過了一會兒，其中一位委員說：“這位申請人知識面很寬，盡管對于管理實踐不太熟悉，但她應當很有潛力。”其他人紛紛贊成，最終決定錄用她。

這位被錄用的大學生來公司上班后到徐總辦公室道謝。徐總很驚詫，為什么人力資源委員會違背剛剛制定的進人政策，將一個素質平平且公司并不需要的人招進來？人力資源委員會的幾位成員開始指責那位首先發(fā)言的委員，而這位委員則說：“我看你們在會上都不發(fā)言，而我還要去主持另外一個會，而且我們既然開會就要形成共識、作出決策，所以我才率先說出那樣的話。如果我的想法不對，你們怎么沒有一個人站出來提出不同意見呢？”

組織中類似事件并不罕見。30年前美國人哈維根據自己生活中的一次經歷描述了“阿比勒尼悖論”：他和太太以及岳父岳母在40攝氏度的高溫下坐在位于德克薩斯州科勒曼城的家中的門廊里�？评章�距離德州的另一個城市阿比勒尼大約53英里。4個人在酷暑中盡可能地減少活動，喝檸檬水，看著風扇懶洋洋地轉，偶爾玩玩多米諾牌。過了一會兒，岳父建議開車去阿比勒尼，去那兒的一家餐廳吃飯。哈維作為女婿覺得這個主意很瘋狂，但看不出有任何反對的必要，因此他附和了該提議，太太和岳母也附和了該提議。

4個人上了沒有空調的別克轎車，冒著塵暴驅車去阿比勒尼。他們在那里的餐廳吃了一頓乏味的午餐，然后回到了科勒曼，筋疲力盡，并且燥熱難當。大家對這次經歷普遍不滿意。直到他們到家后，才發(fā)現原來沒有一個人真的想去阿比勒尼———他們只是附和，因為他們認為其他人會盼著去。哈維將此命名為“阿比勒尼悖論”，并認為組織中也會出現類似的荒唐現象，即組織采取的行動往往與真正的意圖相悖，不能達到理想的結果。

感悟：

看完上面的案例，各位HR有沒有一種似曾相識的感覺，的確，在招聘中有時會遇到這種“阿比勒尼悖論”，大家都沒有堅持自己的立場，純是附和別人，這樣招聘到的員工會有很多的問題，若是求職者工作可以適應還好，若是適應不了，就會造成最終離職的情況發(fā)生，增加了工作量不說，還增加了招聘成本，減少了工作效率，在此小編真誠希望各位HR在招聘時，本著嚴謹的作風，相信自己的判斷，堅持自己的錄取標準，開誠布公說出自己的觀點，如此 才能順利的展開招聘工作，準確的招聘到理想人才。