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　　這兩天去一家企業(yè)檢查工作。前幾天在與其老板的溝通中，公司開(kāi)工已經(jīng)好幾天，據(jù)說(shuō)招聘狀況良好，生產(chǎn)應(yīng)該也正常了�？墒�，到廠門(mén)口一看，六七個(gè)車(chē)間主管都齊刷刷地站在廠門(mén)口的招聘攤位前，看到我過(guò)來(lái)，幾個(gè)人趕快跑過(guò)來(lái)招呼。我一問(wèn)，大家都擠在門(mén)口招工啊，準(zhǔn)確地說(shuō)是搶人啊。原來(lái)，盡管開(kāi)工較早，人力資源部也做了招聘安排，前幾天來(lái)應(yīng)聘的人也不少，在一周時(shí)間里，辦理入職手續(xù)的人也有近300人，可是，試工幾天之后留下來(lái)的一半都不到，很多機(jī)器根本無(wú)法啟動(dòng)，有些客戶已經(jīng)親自上門(mén)催貨了，于是，各部門(mén)主管只好一窩蜂地親自上陣“搶人”了。原本系統(tǒng)性、流程性、技術(shù)性都很強(qiáng)的招聘面試工作也就開(kāi)始以“救火”方式展開(kāi)，“救火式招聘”開(kāi)始集體上演。

　　當(dāng)然，大家或許會(huì)說(shuō)，緊急情況下變通一下也許無(wú)傷大雅，現(xiàn)場(chǎng)主管招工也沒(méi)什么不可以，這句話放在一定條件下或許有一定的道理。但是，因?yàn)楦鞑块T(mén)主管親自上陣搶人，什么標(biāo)準(zhǔn)、流程都?xì)в谝坏�，各主管搶到人后就直接丟到車(chē)間交給老員工試工，而老員工怎樣試工、怎樣給新員工介紹公司可能只有天知道。這種“救火式”招聘的最后結(jié)果卻是：超過(guò)九成多的應(yīng)聘者在車(chē)間走了一圈就再也沒(méi)有回頭，甚至很多應(yīng)聘者看到門(mén)口那種陣仗，問(wèn)都不問(wèn)就逃之夭夭。尤為難過(guò)的是：這些人為什么走？為什么不愿留下來(lái)，公司都無(wú)從知道。也就是說(shuō)，這種“救火式招聘”根本就救不火！效果反而還適得其反。

　　招聘本來(lái)是人事部門(mén)的工作，正常的流程是人力資源部先進(jìn)行招聘刪選，再辦理入職手續(xù)，然后安排入職培訓(xùn)，再將新人交給各部門(mén)試用。而車(chē)間主管們的崗位應(yīng)該在現(xiàn)場(chǎng)，正常上班時(shí)間他們應(yīng)該在現(xiàn)場(chǎng)指揮生產(chǎn)指導(dǎo)員工才是。再說(shuō)，他們不掌握招聘面試技術(shù)，也不熟悉招聘流程，這樣的招聘肯定難有效果，甚至還破壞了招聘程序，既讓HR部淪落為招聘文員，也給新員工一種管理混亂的感覺(jué)，對(duì)公司自然就會(huì)少了敬畏之心。欲速則不達(dá)，看來(lái)，這種頭痛醫(yī)頭的“救火式”招聘有百害而無(wú)一例！

　　其實(shí)，實(shí)施“救火式招聘”的大有人在。很多管理者因?yàn)槿狈��?zhuān)業(yè)的人力資源管理技能，事先也不重視整體的HR規(guī)劃，在招聘時(shí)大多是頭痛醫(yī)頭，見(jiàn)招拆招。這就導(dǎo)致企業(yè)人員招聘陷入一種惡性循環(huán)——年復(fù)一年地招聘，然后照樣是年復(fù)一年地缺工。人事部門(mén)的管理職能永遠(yuǎn)無(wú)法向人力資源管理職能突破，很多企業(yè)的人力資源總監(jiān)也因此長(zhǎng)期地淪落為一個(gè)招聘專(zhuān)員。“救火式招聘”不可取��！