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　　在企業(yè)配置用人過程中，首先要遵循一個宗旨，即任何要素（人員）都是有用的。換言之，沒有無用之人，只有沒用好之人，關鍵是如何創(chuàng)設可用的條件。而配置恰好是為企業(yè)人員找到和創(chuàng)造其發(fā)揮作用的條件。

　　因此，“伯樂式相馬”是必須的，它是從人的評價→使用→操作三個程序上把握，應充分考慮的是個人條件和環(huán)境適當；在其比較與分析的中找到客觀的配置，進而確認在有用的基礎上，用其所長，達至人盡其用。

　　筆者認為：從以人為本的始發(fā)點，對于那些沒有用好之人。其著力之一是要找到他的可用之處，從正確的識別人的素質(zhì)和其內(nèi)外的特征、優(yōu)點和缺點中尋找到掩蓋或交織著潛力的因素，正是人力資源部門了解和正確識別人與合理配置人員的主要基礎。

　　對于那些沒有用好之人。其著力之二是創(chuàng)造人員可用的條件。只有條件和環(huán)境適當，人員才可能有用。比如，雙向選擇、公開招聘、競爭上崗等；為員工提供選擇合適崗位的條件和晉升的機會。

　　筆者的顧問心得和分享是，“伯樂式相馬”是行之有效的方法，主要是體現(xiàn)在伯樂式的上級對員工判別和配置所發(fā)揮的關鍵作用。應注重以下四點：

　　第一點，在創(chuàng)造良好的用人政策和環(huán)境基礎上，建立動態(tài)賽馬的機制，讓更多的員工能夠在這一制度中脫穎而出，避免被動和單純需要伯樂的局面。

　　第二點，把識人、育人、用人和留人作為職能部門和管理者的主要職責，并時常反思是否太多主觀的判斷掩蓋了客觀如實的評價；更多地從業(yè)績因素中檢索傳導與支持做得怎樣。

　　第三點，從人的合理配置過程中，找到本企業(yè)人文化急需改善的部分，包括對員工抱怨、申訴和建議的態(tài)度和反饋情況。

　　第四點，營造溝通無阻的境界，把如何用好一個人作為企業(yè)人力資源管理的主題；激活新入職者和在職員工。比如，從自我職位認知到能夠做得更好的暢談與實際的結合。