有的公司高層可能有過如此的經歷：從未仔細審視過組織的“頭”之所在，直到有一天，人才大戰(zhàn)硝煙彌漫，自己正在重用的人才在眼皮子底下被獵頭或競爭對手“挖”走，且身價幾倍幾十倍的上漲。與此同時，自己公司的客戶資源和訂單流失殆盡，更為悲慘的是：人才官司負重纏身，而當年的“手下敗將”——自己的競爭對手卻如虎添翼、飛速發(fā)展！你才回過神來：不好，遭遇“獵頭”了。 作為老板或者組織人力資源負責的經理人士，你不但要考慮如何為組織招募人才，還要考慮如何與獵頭公司和競爭對手進行斗爭，抵御擄掠，反擊獵“頭”，保住自己現(xiàn)有的關鍵性人才。
這是一場新時代新經濟條件下的新型“戰(zhàn)爭”，獵頭公司或者競爭對手的魔爪競相伸向了你的懷抱，愛將成了“叛將”，雇員成了“叛兵”；或者“一個叛將帶走一營叛兵”；甚至多位愛將“集體叛逃”，關鍵性人才的流失已悄然對一方實施了“斬首行動”，無聲無息地置其于死地。
針對各種“獵頭”咄咄逼人的行動，旨在吸引、保護和留駐己方人才，一場“反獵”或“凍結”（anti-headhunting）的自衛(wèi)反擊戰(zhàn)已經打響。
對于被獵取的對象（對象集團）而言，已經沒有任何退路，只有絕地反擊！拿起手中的武器，構筑人才“防火墻”、防御人才“偷襲”，擬訂“企業(yè)留才全面作戰(zhàn)方案”，投入戰(zhàn)斗！
誰是你的“頭”
微軟總裁比爾•蓋茨曾開玩笑似的說，誰要是挖走微軟最重要的（約占20%）幾十名員工，微軟就可能完了。這里，蓋茨告訴了我們一個秘密：一個企業(yè)持續(xù)成長的前提就是留住關鍵性人才，因為關鍵性人才是一個企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源，是企業(yè)價值的主要創(chuàng)造者。
你需要在獵頭公司或者競爭對手光顧之前就清楚誰是你的關鍵性人才，專業(yè)地評估他們的風險和價值，并采取預防性的措施來穩(wěn)住他們那顆“躁動的心”，管理并留住有創(chuàng)見的人才和技術專家，甚至在他們已經提出辭職時爭取將他們留下來。
一般來說，獵頭公司關注的目標主要是高學歷、高職位、高價位的人才。有一定學歷背景、組織才能、相關崗位經驗者總是被獵手們看好；高學歷、名牌大學畢業(yè)生、有外資企業(yè)的“洋打工”或有國外留學經歷、擔任過大中型企業(yè)部門經理以上職位者，更能吸引獵手的目光。北京一家獵頭公司聲稱，除了政府規(guī)定不準挖的人才，其他所有在職的高級人才都是他們獵取的對象。
我們基本上可以得出結論：獵頭要挖的就是你企業(yè)中的關鍵性人才，主要是企業(yè)的中高層管理者和技術創(chuàng)新人才。對一個股份制企業(yè)組織而言，從董事會的角度考慮，關鍵人才一般包括以下人員：
★CEO、CFO等高級的管理人員；★開發(fā)、生產、營銷、人力資源等重要部門經理或項目負責人；★高級研究與開發(fā)(R&&D)人員；★具有創(chuàng)造發(fā)明高級技能型人力資本的技術、工藝及制度設計人員；★其他極具發(fā)展?jié)摿Φ母咚刭|員工。
他們是你最看重、最難以尋找的、不可缺少的、最難以替代的、能保證公司經營戰(zhàn)略成功的關鍵人物，是你“最寶貴的運動員”、“創(chuàng)造奇跡的人”，是一向超出你對他們的期望的高成就者。你靠他們沖鋒陷陣、處處領先，完成公司目標，是他們成就了你企業(yè)現(xiàn)在的規(guī)模。公司當前以及未來的領導將在這部分人中產生。他們是如此出色，他們又是如此桀驁不馴；他們給企業(yè)帶來欣喜的同時，也給企業(yè)帶來煩惱；他們能幫助企業(yè)在變化萬千的市場環(huán)境中贏得先機，他們也可以因一言不合拔腿就走，不顧企業(yè)的死活，因而也是你企業(yè)的“高風險”群體。這部分人容易為你的競爭對手所垂涎和獵頭公司“挖角”，他們需要你的“精心呵護”，你永遠不應讓這些人逃出你的視線。
在高科技日益滲透更多傳統(tǒng)企業(yè)的今天，如何管理關鍵性人才的問題隨之而來。在一家國際咨詢公司對全球200家成長最快的公司進行跟蹤調查中有這樣一個題目：讓雇主和總裁們夜不成眠的事情是什么？調查結果顯示：“如何留住主要雇員？”緊隨“如何吸引高素質的人才？”之后排在第二位，這就充分說明了這個問題。你的公司若留不住關鍵性人才，就必然為此付出更昂貴的代價。
為人才情報加密
人才情報戰(zhàn)就在身邊，無意中，關鍵人才的流失已悄然把你拖跨甚至置于死地。很多時候，你都沒有留意這些，當你的關鍵人才接到獵頭公司的電話時，包括你的干將一定都很驚異：“獵頭公司怎么會聯(lián)系到我的？”這說明你的人才情報保密工作做得還不夠。
很多獵頭對他們多年來積累的人才情報信息引以為豪，并建立了一個大容量的精英人才庫。他們對這些名單珍愛有加，視為私有信息。正是這些名單決定了他們獵聘的成功與否。
你可以試著從這幾個方面來防范他們的探詢：
★一個精明的前臺接待員，能很好地守住你的公司“大門”。獵頭公司通常是設法從公司接待員那里得到獵取對象的電話號碼，更有甚者是請朋友偷取公司的通訊錄。一旦你的干將成為他們追逐的“獵物”，如果他們互不相識，他們會打電話到你公司，但是他們清楚自己的獵頭身份必然會遭到你的拒絕，連前臺都繞不過去。他們總是掩飾自己真實的身份，找出種種由頭，通過公司接待員這一關，最終目的是得到經理的名字和私人聯(lián)系方式。處于對獵頭公司的防備，有些公司很多地方會給他們錯誤信息，使他們經常苦于無法接觸到高層管理人士。
★公司電話簿、通訊錄的保密和重要文檔資料的加密。許多高科技公司也在采取“積極防衛(wèi)”的對策，一接到可疑電話，就直接轉給總經理或人事主管，員工名單更被視為最高機密，嚴加保護。因為名單一旦外漏，求才若渴的公司通常不管三七二十一，會按字母順序每個都要安排面談。
★人力資源部的反情報偷襲。南京市一家獵頭公司在網上公開招聘20名兼職獵手，直指各單位的在職人力資源經理、辦公室主任、行政經理等，希冀通過他們利用自身現(xiàn)有資源，為公司介紹和獵取人才，為公司提供人力資源服務需求(獵頭，內部培訓，管理咨詢)信息。外來刺探和內部滲透已經成為獵頭公司偷襲企業(yè)人才情報的利器。
★外來人員預約、登記的會面制度。
★員工使用公司專門的電子郵箱�！镫娔X、打印機、復印機、傳真機的使用管理和網絡系統(tǒng)管理。
★員工的名片管理。包括印制內容、使用范圍等。
★加強員工的保密培訓工作，納入考核。
★規(guī)范員工的公司涉外活動，包括商務、培訓、會務等。
租賃和共享
一直以來，你認為企業(yè)人才的生存方式只有兩種：“獵”與“被獵”、“吃”與“被吃”。但實際上，你忽略了還有第三種方式：租賃和共享人才。不論人才“腳踩幾只船”，在“租期”內他們都會為你的企業(yè)服務，履行你們的租賃協(xié)議。
目前，越來越多的公司把招聘頂尖人才作為工作的重中之重，使得世界范圍內人才競爭更加激烈。傳統(tǒng)的人力資源模式是要么培訓開發(fā)，要么外部引進。但今天的企業(yè)不是一成不變的組織，業(yè)務整合、技術更新、職位轉換是常態(tài)，對員工的素質不斷提出更高的要求，培訓開發(fā)周期長、投入大難以應急，而外部引進未必能留得住人，還免不了一大堆事務性工作，如戶口、住房、子女教育等。企業(yè)可以借助于人才共享，高級人才需之即來，用過則去，節(jié)省了“高薪養(yǎng)才”的成本，解決部分用人單位招不進留不住高級人才的問題，以較少的人力資本投入產出更大的效益。
從我國高級人才租賃業(yè)來看，用人單位作為承租方，租用高級人才主要是用于教學、科研、
企業(yè)管理和新品開發(fā)等，通過四種途徑租用高級人才。
★與人才所有單位簽訂一定期限的租賃協(xié)議，直接租用對方人才并支付該單位租金和高級人才部分薪金；★通過人才租賃公司租用高級人才。
★通過經紀人租用，有的知名高級人才，為能充分發(fā)揮自己的作用，借用了影視明星的辦法，委托經紀人出租自己。
★通過人才交流機構，辦理承租高級人才的有關手續(xù)，由人才交流機構為其提供所需高級人才。
人才共享已由單純的人才租賃形式演變得更加豐富多彩。
★委托共享——臨時性、單項性的管理項目和技術項目。如本單位沒有這方面的人才能夠完成，借用人才又不方便，則可以將單項工作任務委托給科研單位、高等院�；蚱渌髽I(yè)的人才。
★租借共享——向外單位借用，支付給人才所在單位一定的費用及其本人一定的勞動報酬，達到“借雞生蛋”的效果，人才使用后，歸還其原單位。
★購買共享——政府部門人員多，效率低下是目前不少地方存在的弊端，蘇州工業(yè)園區(qū)借鑒國外經驗，采取向企業(yè)買勞務的做法，把大量執(zhí)行性工作交給社會中介和服務機構來辦理，取得良好的效果。
★項目式共享——以研發(fā)項目為依托的各種“帶土移植”型的人才共享方式和以孵化器為依托的“筑巢引鳳”型的人才共享方式。即在項目引進、項目嫁接、項目合作、項目轉讓等過程中形成的人才共享，同時通過創(chuàng)辦科技園區(qū)、實驗室等方式，吸引拔尖人才參與創(chuàng)業(yè)。
★候鳥式共享——對海外人士可以采取“�；丶铱纯�”的“候鳥”政策，通過一定形式使這些專家、學者、企業(yè)家智力回流為國服務，爭取到具有高超技能的外流人才。
別讓公司政治絆住腳
如果說獵頭“獵”人難，難就難在這些人才身上：他們正處于事業(yè)的上升或巔峰階段，無論是薪酬待遇還是職業(yè)發(fā)展，無論是公司前景還是個人發(fā)展空間，對這些人來說，似乎都沒什么可挑剔的。他們對獵頭的“騷擾”總是不屑一顧，認為獵頭只不過是借他們的身價去賺得那么點傭金并對此嘲笑不已。他們對獵頭的“利誘”總是雷打不動，獵頭對他們似乎是毫無辦法，無計可施。
但是，事實上并不是這樣。以企業(yè)并購為例，在目標企業(yè)外部，它向競爭對手和獵頭公司發(fā)出了一個鮮明的信息：從該公司中挑選人才的機會成熟了。競爭對手知道，對于一個公司來講，其主要的競爭力就在于人，尤其是其中關鍵的人力資本。挖走對手的優(yōu)秀人才就意味著減少了競爭對手手中的砝碼，而增強了自身的競爭實力，有利于搶占市場先機，把握市場競爭的主動權。從這個角度上來講，企業(yè)并購的過程就是目標企業(yè)員工蠢蠢欲動、競爭對手和獵頭公司覬覦該公司核心人員以及公司目前所處地位的過程。
其他如創(chuàng)業(yè)者分崩離析、接班人問題、股東和
經理人信任危機、公司“運動”、管理層人事動蕩、企業(yè)戰(zhàn)略搖擺不定、內部幫派鉤心斗角……無數諸如此類的企業(yè)故事發(fā)生了或正在發(fā)生，高級人才總是處在公司發(fā)展與變革的“風口浪尖”上。對此，他們還能泰然處之嗎？還能理直氣壯的拒絕獵頭拋來的“繡球”嗎？
隨之而來的就是一系列的人事變遷，有人升遷，有人降職。失意的人另謀高就，將高級白領們帶入獵頭的視野中，給獵頭們創(chuàng)造了大施拳腳的好機會，得來全不費功夫。對于專門“捕捉”中高級人才的獵頭們來說，他們豈能放過如此大好機會呢？充實人才庫，或者順水推舟，順手牽羊，直至順利“獵頭”。
政治通常是一場正負平衡的游戲：產生勝利者的同時，失敗者必須離開。政治通常跟三類個人的實際行為有關：追求地位，控制資源，或者達成個人目標。核心高管、關鍵性人才的出走或多或少與公司政治有關，甚至可以說，公司政治制造人力資源危機。如果你不能很好地玩轉它，你干脆就別碰它，一切簡簡單單好。
建立人才儲備庫
在人才競爭的時代，不要試圖永遠留住人才，而是要采取措施，當人才流動時盡量減少損失，化被動為主動。企業(yè)關鍵人才的替換，在他們未被“挖獵”或主動離職之前，你就應該慎重地考慮這個問題。事先你就應該預見到并做好相應的人事準備，做好關鍵崗位的接班人規(guī)劃，建立涵蓋廣泛的人才儲備庫。
最先進的公司人才庫會早早地為一些關鍵性職位制定接班計劃，以免在最后一刻才采取行動，造成不必要的損失。如法國液氣公司，每隔一年半就要對其“戰(zhàn)略職位”進行綜合考察，并會排列出六人作為接班人。而DRH公司的做法則是剛剛任命了一個人，就要考慮接替他的人選。埃索公司，在2萬名職工中確定了大約200個關鍵職位，并一一作了安排。
IBM所有的高級經理都有一門必修課——“接班人計劃”。接班人計劃是IBM非常重要的管理文化，其目的并不是一定要接誰的班，而是在貫徹這個計劃的過程中，培養(yǎng)和鍛煉有潛質的后備人才。
2002年底，金蝶啟動了“TOP100計劃”。根據“二八原則”，他們將全員總數20%左右的比例列入關鍵員工關注計劃和接班人計劃，將80%的資源投入到他們身上，對他們進行重點培養(yǎng)，把他們納入人才貯備庫，作為今后提拔、任職的主要人選來源。
職場規(guī)制職場有職場上的法制。你最好能把它運用得嫻熟點，因為事后的人才官司畢竟不是你所愿意面對的，那是不得以而為之的下策。你要做的是，在你的關鍵性人才上崗前就讓他明白，職場上的法規(guī)和職業(yè)規(guī)制同樣制約于他。
禁獵法規(guī)，有據可依
國家近年來出臺的人才市場管理規(guī)定中的禁獵條款，讓相關企業(yè)和單位反擊“獵頭”提供了有力的法律武器。2003年10月頒布的《中外合資人才中介機構管理暫行規(guī)定》第13條對此也有明確的規(guī)定：中外合資人才中介機構招聘人才出境，應當按照中國政府有關規(guī)定辦理手續(xù)。其中，不得招聘下列人才出境：
★在承擔國家、省級重點工程、科研項目的技術和管理人員，未經單位或主管部門同意的；★在職國家公務員；★由國家統(tǒng)一派出而又未滿輪換年限的支援西部開發(fā)人員；★在崗的涉密人員和離崗脫密期未滿的涉密人員；★有違法嫌疑正在依法接受審查尚未結案的人員；★法律、法規(guī)規(guī)定暫時不能流動的其他特殊崗位的人員或者需經批準方可出境的人員。
——聘任合同，競業(yè)避止。企業(yè)的關鍵性人才因職務關系接觸或者有可能接觸本單位核心商業(yè)秘密，一旦該項目人員被競爭單位挖走，全部商業(yè)秘密就會被競爭對手知道，對你的企業(yè)可能造成致命打擊。獵頭公司一直很青睞人才擁有的獨特的資源，并不遺余力地爭奪擁有獨特資源的人。
競業(yè)避止，又稱競業(yè)限制或競爭禁止，是指一定的范圍和期限內，通過相應的法律、政策使用人單位的核心雇員不得利用其職務關系所獲得的商業(yè)秘密，為自己或他人經營本公司業(yè)務提供便利，謀取利益。企業(yè)一旦決定聘用職業(yè)
經理人，就必須簽訂非常詳盡的工作合同，該合同對企業(yè)商業(yè)機密的保護、技術專利的保護、核心競爭力的保護都要明確。據了解，新浪網原首席執(zhí)行官王志東的工作合同，大約有300頁紙。例如，在保護企業(yè)競爭力的約束機制上，要求王志東離開新浪網以后，在規(guī)定的時間內不準到新浪網的任何一個競爭對手那里去就職。
競業(yè)避止不可能在根本上阻止你關鍵性人才的“跳槽”，但是，它有效地保護了你的知識產權，保守了你的商業(yè)秘密，避免了企業(yè)的重大的經濟損失，同時，也從側面加大了
獵頭公司“挖獵”的成本和難度�？雌饋恚@是個很不錯的方法。
——骨干人才，終生雇用。不久前重慶市政府出臺了《關于進一步穩(wěn)定和用好現(xiàn)有人才若干政策的意見》中規(guī)定：企事業(yè)單位可根據需要與骨干人才簽訂終身合同。支持企業(yè)、事業(yè)單位與其專業(yè)技術和管理骨干人才在雙方自愿的前提下，按本人達到法定退休年齡的年限，簽訂工作終身制合同，調動其工作積極性。
終身雇員并不會因為那一紙合同就“委身”于你，因此企業(yè)應具備有競爭性的薪酬、良好的發(fā)展空間、“含金量”高的培訓投資等等，甚至鼓勵這些骨干人才，在不損害你企業(yè)的知識產權和利益的前提下，在其他事業(yè)單位及各類企業(yè)受聘兼任技術和管理職務，實行兼職兼薪。但是相比他們給你企業(yè)做出的貢獻，這些似乎都算不了什么。
——培訓協(xié)議，規(guī)避風險。企業(yè)遭遇這樣一種尷尬，在知識經濟時代，要在競爭中取勝，必須對員工進行知識和技能培訓，但目前的員工跳槽已經是普遍現(xiàn)象，而且，員工跳槽與其知識技能的市場競爭力成正比，也就是說，越有本事、越能跳槽。企業(yè)想增加投入培養(yǎng)人才，又怕最終為自己培養(yǎng)了競爭對手。企業(yè)想重用人才，又怕人才對自己不忠心。人才，特別是優(yōu)秀的高級人才，讓企業(yè)“又愛又怕”。所以，公司應在培訓前采取必要措施，防范人力資本投資風險，方法通常是提高關鍵人才的離職成本。
目前企業(yè)普遍采用的一種辦法，是要求員工在接受培訓前要簽訂《培訓服務協(xié)議書》，規(guī)定員工接受某類培訓后在本公司的最短服務年限和違約協(xié)議，如果未滿服務期要求流動，應補償企業(yè)的培訓損失。這對保護企業(yè)的培訓投入起到了一定的作用，但不能從根本上擋住關鍵性人才的外流，競爭對手一旦瞄上了哪個人才，完全可以為他支付培訓補償費。即使這樣，你也應該用法律維護你的合法權益。
知識管理這是絕大多數經理人都害怕聽到的。某位關鍵員工宣布他已經接受了另外一份工作，正準備離開公司。作為一位業(yè)績出眾的職員，他的離開已經是很糟糕的事情，但如果他擁有強大的客戶網絡，由此帶來的長期后果將更為嚴重。他的客戶們很有可能會隨他而去。
失去關鍵人才時，別再失去關鍵技術和客戶，這些都是你的智慧資源。你留不住你的關鍵性人才，但你可以留住他們的智慧資源。別讓它跟著員工一起流失而抽空了你企業(yè)的精髓。
獵頭公司或你的競爭對手挖走了你的骨干人才，對你來說，最大的噩夢是隨之而來的技術的泄密、客戶資源的流失、管理理念的蒸發(fā)、市場份額的轉移等等。獵頭看重你的骨干人才，其實是看重他的智慧資源，包括技術創(chuàng)新、客戶維系、市場開拓、管理風格等方面的能力。
存在員工腦袋里尚未外化為有形的資料的“信息”、“思想”，隨著員工的離職而流失，則可能導致項目中斷、流產，使公司在項目上的前期投入化為烏有。如果這些離職員工帶走的資料流入到競爭對手那里，后果將更嚴重，可能直接威脅到公司的生存。而企業(yè)委托獵頭公司“獵人”的最終目的就是要獵取目標公司的智慧資源。
這似乎給你提供新的思路：管理好員工的知識。你留不住你的人才，但你可以留住他們的智慧資源。這樣，你不至于因為獵頭公司和競爭對手的“挖獵”從此就一蹶不振。
★堵塞商業(yè)秘密保護中的管理漏洞。
★讓知識管理和共享成為企業(yè)常態(tài)。
★把研發(fā)人員腦子里想的記錄下來。
★企業(yè)內部應建立起技術和技巧的傳授制度。
★提高組織智商，避免組織失憶。
★組織要重視知識的共享和創(chuàng)新，并形成一種文化。
★轉移營運知識。
★讓客戶是企業(yè)的客戶，而不是某個員工的客戶。
當然，我們無法使公司完全避免競爭對手或獵頭公司的“襲擊”。高水平的員工總會有更好的外來的工作機會。在需要防衛(wèi)而你又有充足的理由保護自己的時候，某些方法可使你增加成功機會。
獵頭“保險”對付獵頭的一個有效辦法就是別成為獵頭的目標企業(yè)。這里面似乎存在一個邏輯：要想不成為獵頭的“敵人”，就要想辦法成為他們的“朋友”。與獵頭合作，結成人脈關系，獵頭不會對你下手的。
獵頭公司之間目前競爭越來越激烈，每個公司的運作模式上都通過向用人單位做出部分承諾的機制為自己爭得盡量大的客戶群體。這樣，實際上，也就相當于為用人單位的招聘成本進行了“保險”，可以一定程度上降低用人單位的招聘風險。
每個行業(yè)都有自己的“行規(guī)”，獵頭業(yè)也是如此。規(guī)范的獵頭公司也不是什么人都去挖的。最起碼的，不應挖自己客戶公司里的人；還不應挖自己客戶的伙伴公司里的人，伙伴公司是指其代理商、經銷商等。海德里克•斯特拉格爾斯招聘公司就不挖戴爾計算機公司（Dell）、霍尼韋爾公司（Honeywell）或福特汽車公司（Ford）的高級人才。
獵頭的“保險”功效還表現(xiàn)為，在試用期內，對于自己推薦的高級人才和客戶不管何種原因解除契約，獵頭公司必須開始新一輪的尋訪工作，直到客戶滿意為止。
如今，這種做法獨立成一種商業(yè)保險行為，所不同的是，試用期改成雇用期間。你只要為核心人才向保險公司投保，就等于為你的關鍵性人才系上了“保險帶”。保險公司為你的核心人力資源（智力資本）提供保障，并為這類核心人力資源的喪失提供保險補償。公司一旦與你簽訂一份保單，將為你制定保險計劃并提供激勵機制，保證你的關鍵人員會留在公司內，而不會被更好的待遇誘惑走。如果經過這樣的努力，仍有核心員工流失的話，則保險公司負責找到并雇用一個有同等水準的替代人員。這是瑞典斯堪迪亞保險公司的一項特色業(yè)務。
在國內，也出現(xiàn)核心人才的保險業(yè)務。由于國內的職業(yè)經理人制度還很不成熟，企業(yè)尋找擔保公司為經理人擔保是防止經理人違規(guī)行為的一種方式。
2003年元月，廣州最大的一家企業(yè)信用擔保公司宣布：為年薪達到100萬元以上的人群提供求職擔保，不久就有了兩單業(yè)務。要求擔保的企業(yè)都是民營企業(yè)，職務是總經理，擔保形式是職業(yè)經理人向擔保公司提供與年薪相當的保證物品，擔保公司考核經理人之后，收取年薪的3%作為傭金，向雇用公司提供擔保承諾。
盡管目前國內值得擔保公司去擔保的經理人很少，值得擔保公司去擔保的經理人大多又不愿意擔保，而且人事?lián)Ｔ诜缮线�沒有一個明確的說法。但是，關鍵性人才跳槽，集體跳槽風行日盛，在人才上崗或晉升之前由所在公司為其投保，不實為一種策略。而且在用人企業(yè)苦惱的同時，為關鍵性人才投保已演化成一種巨大的社會需求，廣州的那家信用擔保公司首吃“螃蟹”，可以預料，核心人才保險業(yè)務將會受到企業(yè)的追捧。
讓“好馬”回頭
先講一個關于惠普公司助理總裁、惠普公司戰(zhàn)略規(guī)劃總監(jiān)、首席執(zhí)行官——高建華“兩出三進”惠普的故事。高建華1986年從北京廣播學院教師崗位上離職，成為惠普的一名銷售工程師。一直到1996年，他在惠普的事業(yè)蒸蒸日上，后由于獵頭挖角，他于1997年10月離開惠普加入蘋果公司。兩年后，因為對新公司文化的不適應和“對惠普文化的思念”，他又重新回到惠普。后由于惠普和康柏的合并，2003年4月他再次離開了惠普，但是沒多久，惠普第三次向他招手了……
前些年，如果高級人才“被獵”離開了你們公司，也就上了你的黑名單，永不續(xù)用。再看看現(xiàn)在，真是此一時彼一時：今天，聰明的公司都與以前的職員保持著積極的聯(lián)系。他們是你寶貴的財富。
離職員工是公司未來再招聘最合適的人選。事實表明，同雇用新員工相比，企業(yè)再次雇用離職員工的成本僅為前者的一半左右；同時，在投入工作后的第一個季度，這些“吃回頭草的老馬”的生產率比那些“新人”高出40%左右。調查顯示，“財富500強”企業(yè)通過積極返聘前任員工，平均每家企業(yè)每年能節(jié)約1 200萬美元的成本。
62歲的阿瑟•甘斯勒明白，每一位走進門來的人最終都會走出門去。甘斯勒是總部設在三藩的甘斯勒（Censler）公司的創(chuàng)始人之一，該公司是世界最有影響力的設計和建筑公司之一。“人們在職業(yè)生涯的某個時候會因為各式各樣的理由離開我們，比如‘我想去一家小公司干干’或者‘我想住在郊區(qū)’等等。如果他們是優(yōu)秀的，如果他們?yōu)榱藢W習新事物而去，那么，竭力留住他們是不值得的。但我們努力保持大家的關系，因為他們中許多人最后可能決定回來。而且回頭的員工將成為我們最忠心的員工，他們回來后會令人難以置信地投入工作。”如果你是當事人會怎樣做呢？
★對去意已決的員工，笑著送他離開。他們不但不竭力阻止優(yōu)秀人才走出公司的大門，甚至還在為人才的離開而舉杯慶祝。
★建立離職員工面談制度。建立離職員工面談記錄卡CRC(Communication Records Card Of Leaving Employee)，所有的面談內容用規(guī)范化的文件表格將它們保存下來，以便于周期性地統(tǒng)計分析和改善人力資源管理。
★保留好他在你公司的檔案資料、信息資源和永久通訊方式。
★雙向的價值交換和個性化溝通。要不斷保持電話、信件等的密切聯(lián)系，把公司新的信息、新的發(fā)展戰(zhàn)略及時告知離職員工，而且對離職員工在新公司的發(fā)展狀況做跟蹤記錄，形成一個離職員工信息庫，一旦發(fā)現(xiàn)有用之才就出手挖回。
★定期的邀請所有辭職的員工一起聚餐。當然，最好尋找一些項目與他們合作，等待時機成熟了，讓“好馬”回頭。
2012-04-09 16:47:09