寶潔公司是當今為數(shù)不多的采用內(nèi)部提升制的企業(yè)之一。早在企業(yè)成立的1837年到1867年的30年時間里,寶潔公司曾花費了大量的時間去思考和研究,用什么辦法才可以讓員工一直留下來?他們的答案是,關鍵在于使員工對...
寶潔公司是當今為數(shù)不多的采用內(nèi)部提升制的企業(yè)之一。早在企業(yè)成立的1837年到1867年的30年時間里,寶潔公司曾花費了大量的時間去思考和研究,用什么辦法才可以讓員工一直留下來?他們的答案是,關鍵在于使員工對企業(yè)產(chǎn)生較強的歸屬感,使員工的價值觀與企業(yè)的價值觀相吻合,而內(nèi)部選拔制度非常有利于實現(xiàn)這兩個目標。創(chuàng)業(yè)初期,身為基督徒的兩位創(chuàng)始人比較強調(diào)交流,也非常強調(diào)對員工承諾的兌現(xiàn),這使他們贏得了員工的信任,也贏得了建立內(nèi)部選拔制度的時間。 寶潔的用人策略是內(nèi)部培養(yǎng),這是一個非常昂貴的策略。比如,如果中國區(qū)空出了一個總監(jiān)的位置,寶潔會先看自己在中國的這些副總監(jiān)有沒有比較合適的,如果沒有太合適的,就會考慮從寶潔其它公司引進一個總監(jiān),其實這就比在本土市場上請獵頭公司幫忙招一個總監(jiān)貴得多,因為外籍員工的工資是相對較高的。但是,寶潔一直堅持這種有效的方式。 寶潔的歷任CEO都是從初進公司時的一級經(jīng)理開始做起的,他們熟悉寶潔的產(chǎn)品,也熟悉寶潔的經(jīng)營機制,更重要的是,他們對寶潔的文化有百分之百的忠誠。他們是隨著寶潔公司成長而一道成長的,這種自豪感和主人翁意識可以很好地保持公司的凝聚力。而從組織文化的角度來說,如果有太多的“空降兵”進入的話,這個組織就會在文化融合方面要付出更高的成本。寶潔的現(xiàn)任CEO雷夫利也是內(nèi)部提升的一個典型,他自1977年哈佛大學MBA畢業(yè)之后就加入寶潔,從品牌助理、品牌經(jīng)理、分公司總經(jīng)理一直做到現(xiàn)在的職位。 要實現(xiàn)內(nèi)部提升制,必須要有幾個前提:一是公司雇傭的人員必須有發(fā)展的潛力;二是他們應該認同公司的價值觀;三是公司的職業(yè)設計相當明確并且充滿層次;四是公司必須建立完善的培訓體系,以提升公司雇員的潛力;五是公司的提升制度必須透明化。 作為一家國際性的大公司,寶潔有足夠的空間來讓雇員描繪自己的未來職業(yè)發(fā)展藍圖。無論他是一個技術型人才還是一個管理型人才,他未來的發(fā)展空間都會足夠的大。例如,如果你要想成為一個人力資源經(jīng)理,那么,這個就是你的職業(yè)成長路線圖:最初你將會是一個人力資源專職管理培訓生,然后你將成為負責培訓、招聘或者工資福利制度的助理經(jīng)理。下一步,你將作為人力資源部的某一專業(yè)領域經(jīng)理負責公司政策制度的實施、招聘等工作。更進一步,你會作為分公司的人力資源部經(jīng)理全面負責所屬合資公司的人力資源系統(tǒng)的整體管理工作,或者負責人力資源某個專業(yè)領域系統(tǒng)的發(fā)展和完善,如工資福利制度等。最后,你將會成為人力資源部的經(jīng)理。 在寶潔,除了律師、醫(yī)生等職務,幾乎所有的高級經(jīng)理都是從新人做起。寶潔管理層95%以上的員工都是由應屆大學畢業(yè)生培養(yǎng)起來的。 在維系員工的歸屬感、激發(fā)員工的工作熱情之外,內(nèi)部選拔還可以有效避免外部招聘所帶來的“公司政治”(不同背景的小集團)增多的風險,有利于維護公司文化的純潔,從而減少因公司核心價值觀受到?jīng)_擊而造成公司經(jīng)營上動蕩的風險。 當然,內(nèi)部選拔容易帶來員工同質(zhì)性高的后果,造成企業(yè)缺乏新鮮血液,進而可能會影響企業(yè)的創(chuàng)造力。為了消減這些消極影響,寶潔非常強調(diào)“外向性”,加強外部市場調(diào)研,加強與研究機構、供應商、分銷商的配合,注重引入外部積極因素來積極化解內(nèi)部選拔制帶來的某些不利。這比許多選擇了并堅持自身特色的企業(yè)多走了一步。 內(nèi)部選拔是企業(yè)用人方式的一個自然選擇。但在寶潔,這種自然已經(jīng)超越一般,成為寶潔企業(yè)文化的一個顯著表現(xiàn)形式,是寶潔用人制度的核心,也是寶潔取得競爭優(yōu)勢的一個重要源泉。 |
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