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HR：讓好馬吃回頭草

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2012-04-09 18:24:19

編者按：對企業(yè)而言，招聘優(yōu)秀的前雇員是一項(xiàng)投資回報(bào)率很高的活動(dòng)，這主要是因?yàn)檫@類員工的招聘成本很低，企業(yè)不必費(fèi)時(shí)費(fèi)力去了解候選者。不僅如此，他們在離開公司的那段時(shí)間里，很可能掌握了新的技能與技術(shù)，而且具備了全新的視角，所以能給公司帶來更多價(jià)值�，F(xiàn)在，許多富有遠(yuǎn)見的公司都實(shí)施了企業(yè)校友計(jì)劃，積極招聘優(yōu)秀的前雇員，再次起用這群已被證明可以勝任工作的優(yōu)秀人才。

　　留意一下在工作中表現(xiàn)最好的新雇員，其中肯定有再次返回公司的前雇員，或者說“吃回頭草的好馬”。

　　吃回頭草的好馬專指這樣一類工作出色的“企業(yè)校友”，他們或者是在離開后又被公司特意請了回來，又或者是在離開一段時(shí)間后又自愿返回。

　　招聘優(yōu)秀的前雇員是一項(xiàng)投資回報(bào)率很高的活動(dòng)，這主要是因?yàn)檫@類員工的招聘成本很低，企業(yè)不必費(fèi)時(shí)費(fèi)力去了解候選者。他們不但會是極好的員工，而且還能以親身經(jīng)歷讓有意離職的員工了解到公司外面的世界，并以他們返回的原因?yàn)?ldquo;賣點(diǎn)”，幫助公司提高員工留住措施的效力。

　　重返公司的優(yōu)秀前雇員之所以對公司極有價(jià)值，不僅是因?yàn)樗麄冇辛烁S富的閱歷，還因?yàn)樗麄冊诮?jīng)過多年積淀后具備了全新的視角。

　　這些優(yōu)秀的前雇員在離開公司的那段時(shí)間里，很可能學(xué)到了新的技能與策略，它們可以被應(yīng)用在或有助于改善你公司的運(yùn)作。他們還可能帶回與競爭者的生意方式及其內(nèi)在優(yōu)勢和弱點(diǎn)有關(guān)的重要信息。因?yàn)榻佑|到了以不同的方式成功運(yùn)作的其他公司，他們能夠認(rèn)識到你公司運(yùn)作中的優(yōu)勢和有待改進(jìn)之處。一句話，他們是最佳候選人，值得特殊對待。

　　非謹(jǐn)防陳舊思想

　　很多經(jīng)理人謹(jǐn)守過時(shí)的觀念，認(rèn)為前雇員是叛徒，不應(yīng)讓他們回來。這是個(gè)愚蠢的觀點(diǎn)，因?yàn)榻裉斓穆殘鲆呀?jīng)發(fā)生了變化，一生只忠誠于一家公司的員工其數(shù)量既極為有限，也值得懷疑。

　　而且，在今天這樣的時(shí)代，如果認(rèn)為離開公司就事關(guān)忠誠，那也是不合邏輯的。掌握著最有價(jià)值的技能的人經(jīng)常面臨很多機(jī)會，如果你的某個(gè)關(guān)鍵員工接受了其中的一個(gè)機(jī)會，則既可能是因?yàn)樗昧司蜆I(yè)市場的有利時(shí)機(jī)，也可能是因?yàn)槟愕慕?jīng)理人沒法留住他。

　　另外，經(jīng)理人不應(yīng)該認(rèn)為不離開公司的人就是忠誠的，他很可能只是因?yàn)闆]有什么機(jī)會而已。

　　在業(yè)界，為雇用優(yōu)秀的前雇員而設(shè)立正式流程的做法雖然不普遍，不過還是有一些企業(yè)已經(jīng)實(shí)施了這方面的項(xiàng)目。在這方面做得最出色的公司可能是博思艾倫咨詢公司（Booz Allen Hamilton）。它比其他企業(yè)更多走了一步，配備了專項(xiàng)資源去支持一個(gè)叫做“回來吧，孩子”的特別小組，該小組在使前雇員重返公司方面做得十分成功。

　　大膽雇用校友

　　有許多理由可以解釋，為什么公司應(yīng)當(dāng)制定正式計(jì)劃來再度雇用已離開的優(yōu)秀前雇員。

　　你可以快速完成招聘過程。招聘優(yōu)秀的前雇員意味著你有機(jī)會迅速招到頂尖人才（尋找和評估他們費(fèi)時(shí)不多）。

　　他們擁有已獲認(rèn)可的技能。因?yàn)樗麄冎耙呀?jīng)在公司工作過多年，且表現(xiàn)已得到認(rèn)可，因而公司事先知道他們具有什么樣的技能和能力。

　　對工作，他們可以迅速上手。因?yàn)樗麄兞私夤炯捌湮幕�，因而會比一般的新員更快上手。

　　他們無法勝任工作的可能性較小。因?yàn)樗麄円呀?jīng)適應(yīng)了公司的文化，而公司也了解他們的工作表現(xiàn)和績效能力。

　　他們具備有競爭力的才智、新創(chuàng)意以及全新的視角。這些得益于他們的前任雇主。

　　招聘他們會帶來連鎖反應(yīng)。他們經(jīng)常會帶動(dòng)其他校友一起回來，特別是在公司歡迎已離開校友歸去的消息傳出去后。

　　招聘他們有助于集體建設(shè)。企業(yè)校友項(xiàng)目有助于在員工當(dāng)中形成一種集體感，因?yàn)閱T工們知道即使自己離開公司，也可以與公司保持關(guān)系。

　　即使目標(biāo)人物沒有返回公司，保持這種關(guān)系也會帶來其他許多利益。例如，他們也許會給公司介紹潛在顧客，公司更可能與他們新加入的組織建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，他們還可能給公司介紹新員工。

　　招聘前雇員項(xiàng)目不應(yīng)該把所有的前雇員都列為目標(biāo)人物。例如，被解雇或被迫離開者不應(yīng)該被列入優(yōu)先名單，當(dāng)然，除非迫使他離開的人也已經(jīng)被要求離開了。

　　不要限定前雇員可以離開的年數(shù)，但離開公司兩年的人最有可能理解公司目前的文化和處境。

　　以下類型的前雇員應(yīng)當(dāng)是你的目標(biāo)人物：自愿離開的優(yōu)秀員工、曾任職于重要崗位的優(yōu)秀員工、擁有重要的技能以及人脈或經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)秀員工、想再度工作的退休人員、曾是某職位的最后候選人之一但接受了其他工作的頂尖應(yīng)聘者。你可以在他們開始新工作的第一個(gè)星期及三個(gè)月后，給他們打電話，看看他們是否覺得自己的選擇錯(cuò)了。這樣做看起來好像很愚蠢，但你自己想想，誰能在開始新工作的第一天就認(rèn)識到那是個(gè)錯(cuò)誤呢？

　　與公司有過長期合作關(guān)系的顧問人員或承包人也是你的考慮對象。雖然嚴(yán)格地說他們并不是你的員工，但如果有人一直都表現(xiàn)良好，你就可能會考慮再次與他合作，甚至?xí)紤]雇用他。

　　應(yīng)對抗拒情緒

　　不要指望每位前雇員在接到你的電話時(shí)都會給予積極回應(yīng)。他們可能會抗拒你，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為你恨他們離開公司了。所以，你與對方的對話要以“我們理解你離開的原因，我們對你沒有敵意”開始。

　　還要考慮另一個(gè)因素。因?yàn)槿藗冸x職的第一原因是他們不喜歡自己的老板，所以你應(yīng)預(yù)先想到這一點(diǎn)。你需要告訴所有因這種原因而離開的人，他們過去的經(jīng)理或敵人或者已經(jīng)離開，或者將不會與他們有任何接觸。

　　與所有的招聘計(jì)劃一樣，招聘優(yōu)秀前雇員的計(jì)劃也可能有以下這些問題：前雇員通常對公司懷有“夢幻般的記憶”（而公司或許已發(fā)生變化），結(jié)果返回公司后他們會感到失望；以引人注目的高薪或高工作級別（高于一直留在公司的類似人員）雇用前雇員，會引起現(xiàn)有雇員的嫉妒或怨恨；前雇員之所以回來只是為了能夠在公司退休并享受相應(yīng)的退休待遇；如果前雇員離開過很長一段時(shí)間，他可能變了很多，以至于公司在請他回來之前，需要重新評估他；有時(shí)，因裁員而被解雇或離開的人對公司會有抗拒，你所能做的只是盡量緩和他們的感受，但他們永遠(yuǎn)不會回來；公司不想給前雇員造成這樣一種印象，即非常急切地盼望他們回來；執(zhí)行前雇員招聘計(jì)劃，要求招聘人員既具備一定的招聘技能，又具有遠(yuǎn)見，對銷售及學(xué)習(xí)有獨(dú)到的眼光，但大多數(shù)招聘人員（以及某些經(jīng)理人）沒有這種寬廣的視野；傳統(tǒng)的人力資源工作者經(jīng)常不能認(rèn)識到，在景氣時(shí)期，即使是已離開的普通員工也可以是他們重新考慮的對象。

　　打造校友計(jì)劃

　　企業(yè)校友計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)格式是不存在的，但如果你希望成功實(shí)施這樣一個(gè)計(jì)劃，就應(yīng)當(dāng)考慮以下幾個(gè)階段的措施：計(jì)劃啟動(dòng)措施、在關(guān)鍵員工離開時(shí)要采取的措施、后續(xù)跟進(jìn)措施、與企業(yè)校友建立關(guān)系的措施。

　�。�1）計(jì)劃啟動(dòng)措施

　　指定一個(gè)人或一個(gè)小組負(fù)責(zé)企業(yè)校友計(jì)劃。

　　給主管人員和招聘經(jīng)理提供一個(gè)這方面的案例，這極其重要。因?yàn)槿绻衅附?jīng)理看不出這樣做對自己有什么經(jīng)濟(jì)價(jià)值時(shí)，他們就不會參與這項(xiàng)計(jì)劃。在與經(jīng)理人員進(jìn)行探討時(shí)，你要提醒他們前雇員的回歸可能給他們帶來哪些好處。你要能夠迅速說出這個(gè)計(jì)劃的賣點(diǎn)，并提供其他公司因此而獲得更多業(yè)務(wù)成果的實(shí)例。

　　在制定招聘優(yōu)秀前雇員的流程時(shí)，要讓招聘人員參與進(jìn)來，并得到他們的認(rèn)可，這很重要。因?yàn)椴蝗�，他們可能會抗拒招聘曾是前雇員的應(yīng)聘者。

　　以其他企業(yè)的校友計(jì)劃作為對標(biāo)，找出其成功及失敗的重要因素。

　　考慮與已經(jīng)制定了企業(yè)校友計(jì)劃操作模式的外包公司合作。

　　制定正式的書面計(jì)劃方案，在其中注明預(yù)算及成功標(biāo)志事件。確保參與該計(jì)劃的人員的業(yè)績得到評估，并獎(jiǎng)勵(lì)其成就。盡可能讓人力資源部門之外的某個(gè)高級經(jīng)理人作為該計(jì)劃的倡導(dǎo)者。

　　對于全球性公司，你要建立國際性部門，并確保計(jì)劃設(shè)計(jì)的特征具有全球通用性。

　　制定一個(gè)流程，持續(xù)研究過去的裁員名單及自愿離職者的情況，以便發(fā)現(xiàn)隨著公司資源的日漸豐富，哪些人會給公司帶來更多價(jià)值。

　　制定一個(gè)計(jì)劃，以預(yù)先識別有可能離職的關(guān)鍵員工，從而采取措施挽留他們。這樣，公司就不需要使他們進(jìn)入擬返聘的優(yōu)秀前雇員之列。

　　制定一套評估標(biāo)準(zhǔn)，以評估企業(yè)校友計(jì)劃的效果。這包括投資回報(bào)率、被招聘者素質(zhì)、招聘速度、員工保有率、候選人及主管的滿意度，以及回來的前雇員對公司業(yè)務(wù)的影響。

　�。�2）關(guān)鍵員工離開時(shí)應(yīng)采取的措施

　　前雇員或企業(yè)校友計(jì)劃可以發(fā)揮作用的最重要時(shí)刻不是在員工離開后，而是在他離開的過程中。你要讓關(guān)鍵員工知道，雖然他們現(xiàn)在要離開，但公司隨時(shí)歡迎他們回來。

　　在與目標(biāo)員工的離職會談中，告訴他們公司希望他們回來。在他們在職的最后一周中以及在離職會談中，立即啟動(dòng)二次招聘計(jì)劃。在離職會談過程中，邀請他們正式加入公司的企業(yè)校友網(wǎng)。

　　在員工離職六個(gè)月后，與他們進(jìn)行離職后會談，以找出他們離開的原因，并了解在什么情況下他們可能會考慮回來。

　　獲得離職者的永久性通信地址，并請他們允許公司通過電子郵件與他們保持聯(lián)系。

　　修改離職會談流程，以確保優(yōu)秀員工愉快地離去。如果他們是愉快地離去，對公司沒有任何怨恨或不悅，他們就更可能會考慮回來。

　　（3）后續(xù)跟進(jìn)措施

　　一旦企業(yè)校友計(jì)劃方案被批準(zhǔn)，你就必須持續(xù)執(zhí)行以下步驟。

　　編寫一份電子版的校友通訊，并至少每月發(fā)布一次，以使企業(yè)校友們了解公司的新動(dòng)態(tài)。

　　用公司常用的溝通方式，使每個(gè)員工知道這個(gè)計(jì)劃及實(shí)施它的原因。在對員工做入職培訓(xùn)時(shí)，要向他們解釋清楚公司有這樣一個(gè)團(tuán)體，前雇員永遠(yuǎn)會得到尊重。告訴員工如果他們選擇離開，公司希望他們在將來會考慮重新回來。

　　列出你的目標(biāo)人物名單，了解他們經(jīng)常在哪出現(xiàn)。然后，經(jīng)常去這些場所，你有可能會見到他們。

　　在公司會議上，在與他們現(xiàn)在的同事交流時(shí)，特意積極評價(jià)這些人為公司做出的貢獻(xiàn)�？梢钥隙ㄟ@些正面的信息及贊揚(yáng)會傳到他們耳朵里。

　　定時(shí)給他們打電話或發(fā)電郵。詢問他們有什么好想法以及正在從事什么樣的工作。

　　每當(dāng)一位前雇員返回公司，向他詢問他的前雇主有哪些最優(yōu)秀的員工，并請他幫助你招聘他們。

　　把吃回頭草的前雇員納入公司的員工推薦計(jì)劃，向他們清楚地表明他們是公司的重獎(jiǎng)對象。你可以向他們提供額外的推薦獎(jiǎng)金。

　　定時(shí)給他們發(fā)送他們在當(dāng)前的工作中可以用到的文章及信息。

　　不時(shí)用電郵向他們請教技術(shù)問題，或就公司的某些復(fù)雜的工作征求他們的意見。

　　留意自己公司里的職位空缺，然后電郵通知合適的企業(yè)校友。

　　邀請你意欲重新聘請的前雇員來參加公司的活動(dòng)，并指派人員去二次招聘他們。

　　在各種行業(yè)性活動(dòng)中搜尋優(yōu)秀的前雇員。

　　準(zhǔn)備一個(gè)能夠打動(dòng)他們的故事，使他們認(rèn)識到返回公司的好處。另外，列出他們或許會想到的消極因素，并逐條反駁它們。

　　把他們的名字和聯(lián)系方式記入備忘錄，提醒自己每年至少要聯(lián)絡(luò)他們兩次。

　　把他們納入公司的咨詢團(tuán)隊(duì)或作為招聘委員會的外部顧問。你可以就重要的公司問題，定期征求他們的意見。

　　建立一個(gè)機(jī)制，慶祝優(yōu)秀前雇員的返回。

　�。�4）與企業(yè)校友建立關(guān)系的措施

　　即使前雇員不回來，他們也可能令你的組織受益匪淺。所以你應(yīng)該與不是被公司開除的每位關(guān)鍵員工及經(jīng)理人建立持久的企業(yè)校友關(guān)系。

　　公司應(yīng)當(dāng)采取的行動(dòng)包括：開發(fā)關(guān)系“維持工具”，你可以考慮用電子通訊、產(chǎn)品折扣以及免費(fèi)培訓(xùn)的機(jī)會來保持與前雇員的溝通與關(guān)系；告訴前雇員他們可以與在職雇員一樣，因向你的公司推薦人員而獲得推薦獎(jiǎng)金。

　　如果你公司不歡迎前雇員吃回頭草，就會因拘泥于自尊和原則而失去這些人才。相反，你應(yīng)該讓招聘前雇員成為你的資源與招聘總體戰(zhàn)略的重要部分，這絕對必要。

　　你要做的就是使他們感到自己更像是去度了一個(gè)假（這個(gè)假期總有一天會結(jié)束），而不是真正永遠(yuǎn)離開你的公司。

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