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       誤區(qū)一、簡化行為容易遺露信息（Loss of detail through simplification）

      在無領導小組討論評價中，評分者往往因為過于關注外在行為表現(xiàn)，而忽略對于言語內(nèi)容的仔細聆聽，從而導致評價結果的偏差。例如，評價者只是注意到某人頻繁地反駁他人，就評判他是具有說服力的人，卻沒有注意他是采用何種語言來說服他人，而這種說服所用的言語差異更能反應一個人說服力的強弱。

      誤區(qū)二、過分依賴單一的信息來源（Over dependence on a single source）

      無領導小組討論中所考察的每個勝任力是由一些眾多細小的行為組成的集合體，例如主動性這一維度就包括參與程度、承擔額外工作、挑起發(fā)言等。有些評價者經(jīng)常誤把出現(xiàn)的某一單獨的行為片斷當作全部整體行為來評判。例如，評價者看到某人承擔了做記錄的責任，就認為他有較高的主動性，而忽略了其發(fā)言不夠踴躍的事實，這就會因缺少對整體行為的把握而產(chǎn)生錯誤的評價。

      誤區(qū)三、過渡信息的丟失（Middle message loss）

      在無領導小組討論的整個過程中，一個人可能在某一時間段內(nèi)侃侃而談，而在另一時間段內(nèi)又變得少言寡語。評價者很容易注意到那些高談闊論的時候，而對于兩次暢談之間的變化卻容易忽略。因為有的人在滔滔不絕之后，變成詞窮理盡，所以默不做聲；而有的人在發(fā)表完自己的意見之后沉默，卻是在綜合他人的意見，在思考差異，準備進行下一論的發(fā)言。能夠注意到發(fā)言間隙個人的行為，有助于對其做出更加精準的判斷。

      誤區(qū)四、機械地歸類（Categorization error）

      小組討論中會出現(xiàn)大量的行為，依據(jù)一定的規(guī)則可以將這些行為歸類為某一勝任力。而在歸類過程中，最容易出現(xiàn)的錯誤就是只根據(jù)行為指標進行簡單地歸類，而忽略行為發(fā)生的情境及背后的意義。例如，提醒時間的行為可以作為組織協(xié)調能力的一個行為指標。某人說："在十五分鐘之內(nèi)必須完成每個人的發(fā)言，離這一規(guī)定時間我們還有八分鐘，請注意發(fā)言要簡潔，我們還有六個人未發(fā)言。"另一個人則頻繁地提醒大家"離結束時間還有8分鐘、6分鐘、3分鐘……"這兩個都有提醒時間的行為，但綜合行為發(fā)生的時間進程與背后的意義來看，不能將第二人的行為歸類為組織協(xié)調能力，因為只是單純地提醒時間毫無意義。

      誤區(qū)五、先入為主（Contamination from prior information）

      在小組討論之前得知了某位成員的一些信息，會影響對其客觀的評價。例如，某公司內(nèi)部競聘副總經(jīng)理，參加人員都是公司各部門的老總。事前無意間得知某部門老總具有很強的營銷能力，善于利用各種關系去說服他人為公司獲得定單。于是在無領導小組討論中，評價者就有可能不由自主地對其組織協(xié)調能力進行高度的關注，稍顯露一點組織協(xié)調行為就給予很高的評價。甚至當出現(xiàn)協(xié)調未果的情況時，評價者也會有選擇性地過濾那些不成功的行為，而只關注成功的行為。

       誤區(qū)六、情景的誤導（Contextual error）

       無領導小組討論的場面情景會因不同成員而風格迥異。有的熱鬧，有的平淡，有的沖突不斷，有的發(fā)言有序等等。因此，對小組成員的表現(xiàn)的評判會受制于不同場景的影響。例如，在一個發(fā)言不積極的小組討論中，大家都不怎么愛說話，而其中某一個人只是比其他人多說了一些話，所以顯得比較突出，這樣就容易讓評價者給其打一個比較高的分數(shù)。而其實若換到另一個環(huán)境中，他并不應該得如此的高分。這也就是說，討論場面所形成的環(huán)境會影響到對被評價者的直觀印象。評價者要經(jīng)常告誡自己，自己所要做的，也是唯一要做的就是觀察個人行為，而不要受場景因素的干擾。

       誤區(qū)七、偏見與刻板印象（Prejudice and stereotyping）

       偏見與刻板印象是人才測評中比較常見的評判誤區(qū)。例如在校園招聘的測評過程中，通常都會認為名牌大學的畢業(yè)生在各方面的能力要優(yōu)于普通學校畢業(yè)的學生。當不同學校的學生在同一組進行無領導小組討論時，評價者會不自覺地對來自名牌學校的學生以更多的關注，在打分時也會傾向于寬松、偏高；而對于那些來自普通院校的學生，則嚴格要求、不會輕易打高分。

      誤區(qū)八、光環(huán)效應（Halo effect）

      在無領導小組討論中，經(jīng)常有人會起主導作用，告訴大家我們要先做什么，后做什么，下一步要做什么，儼然一幅小組領導者的架勢。于是評價者對其領導能力有了良好的印象，并給出了較高的分數(shù)。而這一良好的印象又將擴散到對此人在其它維度上的評價，很有可能會對他的其它能力形成一個較高的預期。比如，由于領導力比較強，就會不自覺地認為此人在邏輯思維上也同樣處于比較高的水平，并因此而給其打一個偏高的分數(shù)。

      總而言之，在無領導小組討論的觀察與評分中，觀察者只有以客觀的心態(tài)、以具體行為表現(xiàn)為依據(jù)，不放過每個行為背后的細節(jié)，才能練就"火眼金睛"，去偽存真，真正發(fā)揮無領導小組討論這種方法在人才測評中的作用。