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通過對2012年錄用的所有應(yīng)屆生訪談后，了解到他們更關(guān)注發(fā)展空間，并希望能在短時間內(nèi)體現(xiàn)自己的價值。但自我判斷能力不夠，容易受外界因素影響。而人力資源部能做到積極的干預，則能大大提高應(yīng)屆生的保有率。

從離職人員來看，其后期發(fā)展大部分也不是與自我的期望非常一致，有的也仍舊處以迷茫狀態(tài)。其中大部分還未當時沖動的離職表示悔意。因此針對應(yīng)屆生違約的干預，我們還是有很多空間去控制的。

具體表現(xiàn)為：

1、  應(yīng)屆生剛?cè)肼毲捌谛膽B(tài)非常不穩(wěn)定，并未能全面了解本職崗位及其發(fā)展。以上都是3個月內(nèi)離職，有的還不到1個月。在此期間人力資源部可關(guān)心了解其心態(tài)，做引導工作。或由其輔導人來做。具體可體現(xiàn)在輔導計劃中。但在實際工作過程中，輔導人及其直接上級都未按計劃實施，有的從未溝通過。此方面的問題成為離職的首因，也是最主要的因素。人力資源部的的過程控制需要加強。

2、  應(yīng)屆生有很強烈的獨立工作愿望，并希望在短時間內(nèi)作出成績得到領(lǐng)導認可。但由于其能力與職位需求還有差距，在工作分配上還需要一段學習過程。但公司沒有具體的培養(yǎng)體系，特別是用人部門負責人沒有培養(yǎng)下屬的意識。讓應(yīng)屆生感到在工作上看不到前途。因此，在分配應(yīng)屆生方面需要評估所分配部門的負責人本身的下屬培養(yǎng)意識與能力。

3、  在招錄選用時，不僅需要考慮其個人能力與崗位匹配，應(yīng)屆生本身的家庭背景和個人經(jīng)歷需要與企業(yè)文化及機制相匹配。選最合適的而不是選最優(yōu)秀的。

4、  應(yīng)屆生相對社會招聘的整體心態(tài)期望都會高于本職崗位，因此入職前的培訓課程設(shè)置也非常重要。從目前來看，主體還是以公司企業(yè)文化、制度及業(yè)務(wù)方面進行培訓。而心態(tài)、職業(yè)道德方面所占比例較少。因此，在入職前的“洗腦”尤為重要。需引導他們從一個驕傲的“天之驕子”的身份立刻轉(zhuǎn)換為普通的一名基層員工。“零”心態(tài)，不是每個應(yīng)屆生能做到的。

5、  入職后崗位的輪換。在一項關(guān)于應(yīng)屆生所學專業(yè)與從事崗位一致性的調(diào)查來看，50%多的應(yīng)屆生在畢業(yè)后從事與專業(yè)無關(guān)的工作。在入職后，針對不合適的崗位匹配人員，需要及時的進行調(diào)整。提供多元化的工作發(fā)展機會。

從與這些離職人員跟蹤訪談來看，大家都是非常認可公司的。并且一致都覺得公司人員還是非常友好，工作環(huán)境也還不錯。與在入職前所設(shè)想的出入并不是很大。因此，我認為公司本身是具備招聘應(yīng)屆生的土壤，但是由于在肥料方面非常欠缺，本身機制還不夠完善，整體環(huán)境不夠成熟。從此次校招中體現(xiàn)了不少弊端。制度到落實到深入人心還有很長的路要走，人力資源工作還需要滲透到每個細節(jié)上去。