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基于多年為企業(yè)提供人才測(cè)評(píng)服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，筆者總結(jié)出成功實(shí)施行為面試的關(guān)鍵性因素，并嘗試從實(shí)操角度探討破解行為面試難題的方法，供企業(yè)實(shí)踐參考。

 

 

“問(wèn)什么”解決的是測(cè)評(píng)要素的問(wèn)題。在開(kāi)始招聘之前，首先需確定要聘用什么樣的人。

 

不同的職位，對(duì)崗位勝任要求各有不同，因此需要建立職位的勝任力模型。例如，處于公司核心業(yè)務(wù)部門的銷售經(jīng)理崗位，不僅自身要有過(guò)硬的業(yè)務(wù)能 力，同時(shí)還能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造優(yōu)秀的業(yè)績(jī)，還要能和公司其他部門形成良好的協(xié)作關(guān)系。因此，在面試中要重點(diǎn)考查候選人的業(yè)務(wù)達(dá)成能力、帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)能力以及溝通配 合能力。圍繞這三個(gè)重點(diǎn)考查方向，展開(kāi)行為面試的提問(wèn)和追問(wèn)。而研發(fā)經(jīng)理崗位則要求具備扎實(shí)的技術(shù)能力，創(chuàng)新性提出方案和解決問(wèn)題的能力，以及規(guī)劃監(jiān)控實(shí) 施項(xiàng)目的能力，這將是對(duì)研發(fā)經(jīng)理候選人考查的側(cè)重點(diǎn)。

 

一次行為面試的時(shí)間非常有限，在著重考查到崗能力素質(zhì)之外，再對(duì)其他要點(diǎn)信息進(jìn)行收集和挖掘，才能確保行為面試的總體質(zhì)量和收益。

 

 

“如何問(wèn)”解決的是面試題設(shè)計(jì)和面試現(xiàn)場(chǎng)追問(wèn)的問(wèn)題。在行為面試中，面試官要通過(guò)面試問(wèn)題引發(fā)應(yīng)聘者的應(yīng)答反應(yīng)，并根據(jù)不同反應(yīng)進(jìn)行追問(wèn)，直至收集到足夠的證據(jù)和信息，進(jìn)而對(duì)應(yīng)聘者的勝任能力做出判斷。

 

 

在實(shí)施一場(chǎng)行為面試前，面試官必須熟悉和了解企業(yè)實(shí)際情況和職位要求，對(duì)素質(zhì)模型做到爛熟于心，熟練把握素質(zhì)的各項(xiàng)評(píng)價(jià)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。在事先設(shè)計(jì)好 的面試提綱中，每個(gè)測(cè)評(píng)要素以對(duì)應(yīng)3-5個(gè)面試問(wèn)題為宜，以備面試現(xiàn)場(chǎng)靈活選用。面試問(wèn)題構(gòu)成，以正向問(wèn)題為主，負(fù)向問(wèn)題為輔。對(duì)于測(cè)評(píng)“溝通能力”，請(qǐng) 看下面兩個(gè)問(wèn)題：

 

問(wèn)題1：在你以往的工作中，是否曾經(jīng)因?yàn)闇贤ú粫扯�跟他人產(chǎn)生誤會(huì)？請(qǐng)描述一下當(dāng)時(shí)的具體情形，你是如何處理的？

 

問(wèn)題2：在你以往的工作中，是否發(fā)生過(guò)很困難或者你很不愿意，但又不得不去做的溝通？請(qǐng)描述一下當(dāng)時(shí)的具體情形，你是如何處理的？

 

這兩個(gè)問(wèn)題是測(cè)評(píng)“溝通能力”常用的面試題。問(wèn)題1在實(shí)踐中常常會(huì)遇到一些應(yīng)聘者的“不合作”，如大部分應(yīng)聘者可能會(huì)略作思考后回答“我好像從 來(lái)沒(méi)有遇到過(guò)類似問(wèn)題”，這樣的回答，究竟是說(shuō)明應(yīng)聘者溝通能力好、不會(huì)與人發(fā)生溝通方面的誤會(huì)，還是曾經(jīng)發(fā)生過(guò)這種情形但是應(yīng)聘者回憶不起來(lái)，還是應(yīng)聘 者出于印象管理的考慮而做出的防御反應(yīng)？基于上述信息，面試官是無(wú)法做出判斷的。究其原因，問(wèn)題1的社會(huì)稱許性過(guò)強(qiáng)，設(shè)置的情境過(guò)于具體，不具有廣泛的代 表性和適應(yīng)性。相比之下，問(wèn)題2的情形設(shè)計(jì)更具寬泛性和開(kāi)放性，且不定性為負(fù)性結(jié)果，社會(huì)稱許性較低，應(yīng)聘者對(duì)情形的解釋和發(fā)揮自由度較大。因此，問(wèn)題2 較之問(wèn)題1更為高效。

 

 

行為事件法的核心在于構(gòu)建畫面感，通過(guò)應(yīng)試者對(duì)行為事件細(xì)節(jié)的描述，面試官應(yīng)能構(gòu)建出一個(gè)完整而立體的“劇本”，包含了事件的前因后果、涉及人物、行動(dòng)對(duì)話、結(jié)局感受。STAR原則是最為熟知的行為面試追問(wèn)方法。

 

背景（Situation）的典型問(wèn)法一般有“這件事情發(fā)生的背景是怎樣的”、“當(dāng)時(shí)的具體情況是什么”。例如：“你所指的領(lǐng)導(dǎo)是誰(shuí)”、“領(lǐng)導(dǎo)為什么要匯總客戶信息”等等。

 

任務(wù)（Task）相對(duì)容易確認(rèn)，往往會(huì)在背景環(huán)節(jié)中順勢(shì)帶出，一般無(wú)需特別追問(wèn)或強(qiáng)調(diào)。這個(gè)部分需要面試官重點(diǎn)確認(rèn)的是，該項(xiàng)任務(wù)完成的標(biāo)準(zhǔn)是 什么，如：數(shù)量或質(zhì)量要求。另外，應(yīng)聘者所說(shuō)的“任務(wù)”中，哪些是團(tuán)隊(duì)的任務(wù)，哪些是別人的任務(wù)，哪些才是應(yīng)聘者本人需要完成的具體任務(wù)或分工。

 

行為（Action）是追問(wèn)的主體環(huán)節(jié)，關(guān)注的是在特定的情境和資源條件下，為完成任務(wù)，應(yīng)聘者的具體行為、做法和措施。行為部分的追問(wèn)，要堅(jiān) 持“具體化”和“明確化”原則。對(duì)于面試官而言，更有價(jià)值的不是某個(gè)行為的“結(jié)果”，而是過(guò)程中所進(jìn)行的“活動(dòng)”。一種常見(jiàn)的情況是，應(yīng)聘者將過(guò)程描述模 糊化和概念化，而忽略講述解決問(wèn)題的具體辦法。以下這段對(duì)話就為行為面試中的追問(wèn)技術(shù)做出了很好的示范：

 

當(dāng)時(shí)部門的銷售任務(wù)壓力很大，我逐個(gè)部門了解原因（您是按照什么順序安排部門順序的？），主動(dòng)找了每個(gè)部門的經(jīng)理（您通過(guò)哪些方式跟他們聯(lián)系 的？），詢問(wèn)和了解他們不配合我工作的原因（能不能講一下當(dāng)時(shí)的程序？）。我首先告訴他們，這項(xiàng)工作不僅僅是市場(chǎng)部的工作，也是公司整體的戰(zhàn)略性工作。在 跟他們溝通之前，我收集了每個(gè)部門的資料（您收集的資料包括哪些？您通過(guò)什么方法收集到這些資料的？），認(rèn)真研究了每個(gè)部門經(jīng)理的特點(diǎn)，對(duì)業(yè)務(wù)部門的情況 做到心中有數(shù)，這樣跟他們溝通的時(shí)候才能做到有的放矢。在跟各部門溝通的過(guò)程中，我認(rèn)真地傾聽(tīng)他們的想法和意見(jiàn)，了解他們關(guān)心的問(wèn)題（您是如何讓他們說(shuō)出 想法和意見(jiàn)的？他們有哪些想法和意見(jiàn)？關(guān)心的問(wèn)題有哪些？），設(shè)身處地地站在對(duì)方的角度換位思考，并且注意根據(jù)不同部門的特點(diǎn)和具體情況，針對(duì)不同的溝通 對(duì)象，采用不同的溝通方式和方法（能具體描述一下當(dāng)時(shí)您都采取了哪些不同的溝通方式和方法嗎？請(qǐng)舉個(gè)實(shí)例來(lái)說(shuō)明）。在我做了多次工作之后（您做的工作都包 括哪些？），他們終于在規(guī)定的時(shí)間之內(nèi)把資料給了我……

 

面試官應(yīng)通過(guò)詳細(xì)和徹底的追問(wèn)，確保得到“有效”的信息。即應(yīng)聘者描述的行為是具體而不是模糊的（如：通常、一般、大多數(shù)時(shí)候），行為是應(yīng)聘者 親身實(shí)施過(guò)的而不是假想出來(lái)的（如：我認(rèn)為、我覺(jué)得、假如說(shuō)），行為是應(yīng)聘者獨(dú)立完成或能分離出其個(gè)人獨(dú)立部分而不是與他人混淆不清的（如：我們、大 家）。

從行為面試的結(jié)果（Result）描述中，面試官可以判斷行動(dòng)或措施的有效性。在實(shí)踐中，行為事件的結(jié)果被很多面試考官忽視，因?yàn)榇蠖鄶?shù)應(yīng)聘者會(huì)給出一個(gè) “處理得很好”的答案。例如，在講述完一件與同事發(fā)生沖突并和解之后，應(yīng)聘者通常會(huì)回答“經(jīng)過(guò)這件事情之后，我們又和好了，關(guān)系比原來(lái)還要融洽”。應(yīng)聘者 試圖證明“我”在這方面的能力是很強(qiáng)的，能把事件處理得很好。而面試官?gòu)倪@樣的回答中獲得的信息卻是無(wú)效的，至少無(wú)從判斷回答的真實(shí)性。這種情況下，可以 追問(wèn)：“你根據(jù)什么事情來(lái)判斷交流之后你們的關(guān)系改善了呢？”如果應(yīng)聘者能夠提供一些事實(shí)性的證據(jù)，面試官就能獲得驗(yàn)證信息。

 

另外，對(duì)于一些“失敗事件”，很多應(yīng)聘者不愿意分享不圓滿或不愉快的結(jié)果。對(duì)這樣結(jié)果的追蹤也很重要。這種情形下，更需要了解的是：當(dāng)類似事件 再度發(fā)生，應(yīng)聘者會(huì)做得怎么樣？他（她）能否做得更好？例如，可以追問(wèn)：“下次如果有同樣的機(jī)會(huì)，讓您再次做這件事，您會(huì)做哪些改進(jìn)？您的結(jié)果會(huì)在哪些方 面體現(xiàn)得更好？您的具體執(zhí)行方案是什么？”通過(guò)類似的問(wèn)題，能夠考查應(yīng)聘者是否具備自我檢討式的思維，是否能夠不斷追求成功和卓越。

 

 

面試評(píng)價(jià)應(yīng)同面談階段和決策階段相分離。待面談結(jié)束之后，再根據(jù)面談?dòng)涗泴?duì)應(yīng)聘者進(jìn)行評(píng)價(jià)。

 

在面試中，面試官問(wèn)的、應(yīng)聘者談的都是具體事件。然而，面試官需要評(píng)價(jià)的、職位所需要的，卻是素質(zhì)。而素質(zhì)模型，就是架設(shè)在事件與素質(zhì)之間的一 座橋梁。因此，不應(yīng)基于應(yīng)聘者所談?wù)摰氖录�，�?duì)應(yīng)試者進(jìn)行簡(jiǎn)單的相互比較，而應(yīng)對(duì)照素質(zhì)模型，確認(rèn)在各項(xiàng)素質(zhì)上，應(yīng)聘者所表現(xiàn)的行為究竟位于哪一等級(jí)，從 而將應(yīng)聘者標(biāo)記和定位在不同的素質(zhì)等級(jí)，形成個(gè)人獨(dú)特的素質(zhì)剖面圖。

 

例如，面試官請(qǐng)A和B兩名應(yīng)聘者講述他們工作中的創(chuàng)新，A講述的事件是：“我們部門的工作經(jīng)常需要跟S部門來(lái)合作，按照公司設(shè)計(jì)的工作流程，每 個(gè)月底我們把客戶名單遞交給他們，他們負(fù)責(zé)貼條碼，之后再返給我們進(jìn)行下一步工作。我在工作中發(fā)現(xiàn)，這樣的流程往往會(huì)延誤很多工作時(shí)間。比如，我們需要等 待他們貼條碼，而他們貼完后我們還需要重新檢查。這個(gè)等待的時(shí)間會(huì)很長(zhǎng)。于是，我提出，能不能由我們部門把貼條碼這項(xiàng)工作承接過(guò)來(lái)，我們貼完直接就能進(jìn)入 下一流程，這樣既減輕了S部門的工作量，也提高了我們的工作效率。而且，我把條碼的粘貼形式創(chuàng)新成了不干膠式，這樣比原來(lái)用膠棒粘貼大大加快了。”

 

B講述的事件是：“原來(lái)我管理的幾個(gè)部門之間，并不是很愿意互相合作。部門與部門之間的合作，總是由我來(lái)協(xié)調(diào)甚至是命令，客觀上養(yǎng)成了部門經(jīng)理 有事就往上推，能找外援就找外援的情況，支援的部門積極性不高，員工有怨氣。最開(kāi)始我采取的是放手不管的辦法，讓部門經(jīng)理自己去解決，這樣，合作基本都是 出于部門經(jīng)理私人關(guān)系的好壞，或者出于道義的考慮——這次你幫我，下次我再幫你。這雖然解決了一部分問(wèn)題，但是，也有一些部門經(jīng)理，仍然會(huì)把困難上交。過(guò) 去公司的業(yè)務(wù)不是很需要部門之間的協(xié)作，各部門基本都能單兵作戰(zhàn)。但是隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，對(duì)部門合作的要求越來(lái)越多，也越來(lái)越高。但是這種狀況由來(lái)已 久，改變起來(lái)比較困難。于是，我借鑒和參考了很多同行的經(jīng)驗(yàn)，設(shè)計(jì)了幾種可能的解決方案，經(jīng)過(guò)論證和試行，有一些方案不是很適合公司的具體情況，最后確定 了內(nèi)部?jī)r(jià)格結(jié)算制度。所有涉及到部門之間合作的工作，全部折算成一定的內(nèi)部?jī)r(jià)格，部門之間的合作，不再是以前那種義務(wù)的或者道義上的，而是有價(jià)可循，并且 定期結(jié)算和內(nèi)部公布。此外，我還進(jìn)一步將工時(shí)利用率作為部門經(jīng)理考核的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，用創(chuàng)新的制度來(lái)管人管事，提高了管理的效能。”

 

兩名應(yīng)聘者都講述了有關(guān)于創(chuàng)新的事件，如果沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的框架和標(biāo)準(zhǔn)來(lái)比較，那么對(duì)應(yīng)聘者的判斷就會(huì)見(jiàn)仁見(jiàn)智。而對(duì)照該公司的素質(zhì)模型，“創(chuàng) 新”的三級(jí)標(biāo)準(zhǔn)是：“對(duì)已有的工作流程和工作方式提出質(zhì)疑與挑戰(zhàn)，嘗試不同的解決方法或非常規(guī)的做法；對(duì)創(chuàng)新的意見(jiàn)持開(kāi)放態(tài)度并采納好的建議；對(duì)于上級(jí)布 置的各項(xiàng)工作，從自己的角度出發(fā)，靈活變通地完成”。而四級(jí)標(biāo)準(zhǔn)是“能夠預(yù)見(jiàn)外部環(huán)境的變化并做出反應(yīng)，在對(duì)情境進(jìn)行合理預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上提出多種可能的解決 方案；當(dāng)受到外部條件制約時(shí)能夠靈活應(yīng)對(duì)，在外部環(huán)境發(fā)生突然變化時(shí)能很快提出相應(yīng)的對(duì)策和主張；擺脫以往經(jīng)驗(yàn)的束縛、打破思維定勢(shì)，跳出現(xiàn)有框架，或者 有效借鑒同行業(yè)或跨行業(yè)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)造性地解決專業(yè)技術(shù)或者管理問(wèn)題”。通過(guò)與素質(zhì)模型的對(duì)照，我們就能將兩位應(yīng)聘者的素質(zhì)分別“錨定”在不同的等級(jí)上。

 

在行為面試法中，勝任模型非常重要，它告訴我們要“問(wèn)什么”，導(dǎo)出關(guān)鍵問(wèn)題。STAR原則幫助梳理并描繪每個(gè)具體的行為事件是處在什么樣的“背 景”下，為了實(shí)現(xiàn)怎樣的“目標(biāo)”，應(yīng)聘者采取了怎樣的“行動(dòng)”，最終取得了怎樣的“結(jié)果”。面對(duì)收集到的大量紛繁的行為事件信息，我們重新回到素質(zhì)模型的 評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，將應(yīng)聘者錨定在相應(yīng)的素質(zhì)等級(jí)上，進(jìn)入后續(xù)的選人用人決策，從而完成一次完整的行為面試。