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 通過管理測試系統(tǒng)主要可以測出四種性格：第一種是活躍型，第二種是能力型，第三種是平穩(wěn)型，第四種是完善型。活躍型的人才很簡單，未見其人，先聞其聲，能力型的人才是非常有能量的人，完善型的人才是追求完美的人，這個世界上沒有完美，但是有的人非常追求完美，平穩(wěn)型的人才是慢悠悠的，比上不足，比下有余。每個人的傾向是不一樣的，如果你相對比較內(nèi)向要么是平穩(wěn)型，要么是完善性。為了讓理解更進一步深入，楊濱又舉了兩個簡單的例子來介紹這個管理測評系統(tǒng)：

（1）假設一個人在野地上看到非常美麗的鮮花，他會有四種反應：第一種他會跳下去，好美的花呀！第二種反應是將花直接掐走，第三種反應，這是什么花呀？第四種反應，是沒什么大的反應。這四種反應在管理測試系統(tǒng)的測試中可以得出四種性格，第一種是活躍型，第二種是能力型，第三種是平穩(wěn)型，第四種是完善型。

（2）假設老師在講臺上講課時突然屏幕倒了，下面的學員會有四種反應：第一種，太好了，終于倒了，這是活躍型，喜歡新鮮，刺激。第二種，他會想這屏幕怎么會倒呢，昨天到今天一直都很好啊，他于是開始分析，這種人是完善型。第三種，管他那么多，工作人員總會想辦法來解決的，他是平穩(wěn)型。第四種，別管它了，楊老師先講吧，他是能力型。

楊濱認為，一個好的管理者要懂得認識不同的人，理解他們的世界。團隊當中部門之間很難協(xié)調(diào)，就是因為員工之間不能相互理解。

因材施教，發(fā)展優(yōu)勢

楊濱認為，在傳統(tǒng)的管理的人才培養(yǎng)有重大的誤區(qū)，正如人們試圖通過學習彌補自身弱點一樣，傳統(tǒng)管理在人才的選拔與培養(yǎng)方面，更注重的是培養(yǎng)。

企業(yè)無視員工的興趣和接受能力，培訓課程千篇一律，其目的不是個人績效的最大化，而是達到某種統(tǒng)一的標準。培訓的內(nèi)容大而化之，每個人都獲得相同的信息，繼而達到相同的績效。即使個人的能力存在著明顯的差距，仍強求一致。

而在活力健康發(fā)展集團，楊濱看重的是因材施教，發(fā)展優(yōu)勢。企業(yè)通過管理測評系統(tǒng)選到了“千里馬”之后，然后好好地對其進行訓練。作為企業(yè)對員工職業(yè)生涯最重要的定位，企業(yè)的管理者要清楚應聘者和新來的員工的天賦在哪里，在他們天賦的基礎上增加技能就變成優(yōu)勢，這樣他們就會成為企業(yè)最好的人才。而這樣也會比盲目地改造，更有價值。

選好人才，培訓好人才之后就要用好人才。在活力健康發(fā)展集團，楊濱主要通過兩各方面來對人才進行合理、高效地使用。

一、量才為用，盡其所能

既然選擇并訓練出了一匹好馬，那就要讓它跑起來。楊濱認為，一定要要重用有絕活的人。當一個孩子全面發(fā)展的時候，最強的天賦就沒有了。每個人都應該有自己的職業(yè)定位，在某些程度上，全才相當于庸才，只有高手才會專。楊濱說，對于職業(yè)選擇，一定要愛一行然后干一行，這也是活力健康發(fā)展集團的管理原則。因為只有在愛的方向上去工作，就能發(fā)揮一個人獨有的天資優(yōu)勢。而企業(yè)的管理者需要做的，就是要發(fā)現(xiàn)、了解公司里各個員工的天賦和潛能，要去發(fā)現(xiàn)他們喜愛什么，然后大膽地用他，培養(yǎng)鍛煉他，促使他不斷地成長。

二、因勢利導，知人善用

企業(yè)的管理者要看到活躍型人才喜歡、關心的是什么，完善型人才關心為什么，平穩(wěn)型人才關心怎樣做�，F(xiàn)在很多企業(yè)里有這樣的情形：部門經(jīng)理在部門里批評自己的下屬們，“你看他們做到了這樣的業(yè)績，如果你們做的不好我就把你們換掉。”楊濱對此持否定態(tài)度，他說，如果一個球隊總是輸球的話，難道就應該把所有球員都干掉？如果是這樣的話，首先應該換掉的是教練。因為企業(yè)在第一階段中已經(jīng)選好了人才，通過第二階段，已經(jīng)用到了這些人才。如果一個管理者不能取得比賽的成果或者勝利，不能拿到效應，那么就該反思以下自己的問題了。

創(chuàng)造不同的環(huán)境，滿足不同的需求

留人談何容易？今天很多企業(yè)留人只有一個方法，就是給錢。楊濱說，看看李開復為什么要走，因為他有一個信條，他要跟隨他心的方向做事情，而他的心就是GOOGLE的前景。

活躍型人才需要的環(huán)境是新奇多變的環(huán)境，不要把他放在辦公室，他喜歡戶外多變的工作，他只選擇名而不要利。能力型人才不一樣，他們喜歡快捷、簡單，很多能力型人才把自己的事做完了，還搶著做別人的事。在單位里邊也是這樣，所以企業(yè)的管理者要滿足這類人才有能力有成就的感覺，為他們創(chuàng)造出這樣的環(huán)境就能夠留住這樣的人才。而完善型人才就不一樣，他們喜歡完成有計劃的工作，客觀和理性地來滿足他。我們?yōu)樗麄儎?chuàng)造出相互信賴的環(huán)境。所以，留住不同人才的方法就是要滿足他們的各種環(huán)境需求。楊濱認為，無論是企業(yè)制度留人、事業(yè)留人、文化留人、感情留人、福利留人、關鍵是留住他的心，但是每個人的心是不一樣的，不同個性人的心不是一樣的，在一個家庭里邊，父親、爸爸、媽媽打撲克牌，母親供牌，把大王供給兒子，兒子根本不高興，兒子說我手里沒有小王，我要大王根本沒有用，這說明了什么？說明你給別人你認為最好的，但不是他想要的。能力型要地位和成就，完善型需要友愛和尊重，平穩(wěn)型喜歡信賴和安全的環(huán)境。

領導者的五個層級

“一個人如果連自己都領導不好，就不可能領導好別的任何人。” 楊濱認為，領導者應該更多的去做他應該做的事兒，而不僅僅是他喜歡做的事兒，因為人才都是不一樣的，對于領導者來說懂不懂保護差異性，最終能不能管理好差異性，是非常重要的。楊濱把領導者劃分出了五個層級：第一層次，只有職位頭銜；第二層次，通曉以情動人，人際認同，靠良好的關系；第三層次。有業(yè)績成果，他有了成果之后別人就會佩服他；第四層次，懂得人力資源開發(fā)；第五層次，做到眾望所歸。

老子說，太上，不知有之，其次，親而譽之，其次，畏之，其次，侮之。楊濱說，作為一個好的領導者，他為管理為員工所做的一切最終都是要向員工證明：企業(yè)不是我的，而是屬于我們的！