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又到年底，很多培訓經(jīng)理開始忙活明年的培訓計劃了。我看過很多培訓經(jīng)理的培訓計劃，很多時候我真的被震撼到了。從一月到十二月，全年安排了幾十上百個項目。面對這樣的培訓計劃，我往往會一聲感慨，培訓經(jīng)理真不是一件好干的活兒，絕對拼體力啊。

可是，問題來了，我們做了這么多，公司對于培訓的評價就一定積極嗎？我相信很多培訓經(jīng)理未必有這個底氣。那么，企業(yè)的培訓真的是越多越好嗎？

之前聽過很多的HR前輩講，最好的HR工作，就是平時看不到HR，當有需要時，HR第一時間出現(xiàn)在你的身邊。我想用這個話，來套培訓工作也是一樣的。培訓項目的多寡，不是為了刷培訓經(jīng)理們的存在感，而一定是要有明確的目標導向，要創(chuàng)造實際價值。

做培訓的人都心知肚明，員工當然希望公司的培訓多多益善，但是落到實處，員工又會嫌培訓耽誤工作、浪費時間。這背后說明什么，說明培訓經(jīng)理往往做的不是員工認為重要緊急的培訓，而是“認為”的重要的培訓。培訓需求方法選擇不到位，深入員工了解需求不徹底，一定會出現(xiàn)這個問題。這是我說的第一個方面，培訓不是越多越好，有時候其實是反過來的，如果你的培訓都是“脫靶”式培訓的話。

第二個視角，我們從培訓資源分配的角度說說。很多事物都遵循80-20法則，培訓資源分配也是如此。我們可以看到，優(yōu)秀企業(yè)的培訓預算分配，一定是80%用在了核心管理層和骨干隊伍上，而不是撒胡椒面式的福利培訓。資源永遠是有限的，那么好鋼就一定要用在刀刃上。每個公司一定有自己最為核心的隊伍，培訓經(jīng)理要經(jīng)常審視自己是否對這些群體給予了足夠的投入。否則，就是撿了芝麻丟了西瓜。

第三個視角，我們從人才培養(yǎng)的方式角度來看。做培訓的都知道“70-20-10”這個法則，可是從知道到做到卻不是容易的事兒，從培訓計劃就可見一斑。面授只占10%，可是在培訓計劃中很可能就變成了70%。為什么呢？我覺得是恐懼，對未知的恐懼。面授是傳統(tǒng)培訓工作的經(jīng)典套路，總是做“不錯”的。但是建立員工之間的交流網(wǎng)絡，創(chuàng)造實踐參與機會，很多培訓經(jīng)理就有了畏難情緒。于是乎，又回到了傳統(tǒng)的老路。從這個視角看，我覺得多數(shù)的培訓計劃真的可以瘦身，何必為10%的效果投入這么多資源呢？

第四個視角，我想提一個問題供大家思考。培訓到底是培訓經(jīng)理的工作，還是管理者的工作。做培訓這么多年，我越發(fā)認為培訓經(jīng)理在企業(yè)培訓中應該逐步后撤到幕后，讓管理者們走到企業(yè)培訓的前臺。人力資源三支柱模型討論熱烈時，很多培訓管理者也討論一個議題，就是培訓最終會變成支持中心的一部分，還是專家中心的一部分。在我看來，培訓的事物性工作今后一定是要不斷減低比例的，包括外包出去。但是培訓、人才發(fā)展這些方法論，還是有它存在的非常大的重要性。這個時候，培訓經(jīng)理就要充當專家、顧問的角色，指導管理者理解培訓的方法、技巧，輸出思想，輸出影響力。很多優(yōu)秀的企業(yè)在這方面已有實踐，從這個角度看，培訓經(jīng)理的培訓計劃表，也真的是未必越多越好。

在我看來，所有工作的關(guān)鍵，都是以終為始，想清楚我們要實現(xiàn)的是什么價值。培訓管理者不要為了刷存在感而去工作，而要從一些最基本的東西思考工作方向。惟有如此，才會少即是多，做成四兩撥千斤的事兒。