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高盛的四大“導(dǎo)師制”

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培訓(xùn)雜志

2013-11-18 14:36:38

高盛具有重視言傳身教的傳統(tǒng)，即使在華爾街，它對導(dǎo)師制（mentoring）的關(guān)注和投入都顯得有些另類。通過導(dǎo)師制，高盛旨在實現(xiàn)兩項基本目標：第一，各級經(jīng)理人通過與下屬的幫帶關(guān)系（apprenticeship）實施領(lǐng)導(dǎo)；第...

高盛具有重視言傳身教的傳統(tǒng)，即使在華爾街，它對導(dǎo)師制（mentoring）的關(guān)注和投入都顯得有些“另類”。

通過導(dǎo)師制，高盛旨在實現(xiàn)兩項基本目標：第一，各級經(jīng)理人通過與下屬的幫帶關(guān)系（apprenticeship）實施領(lǐng)導(dǎo)；第二，各級經(jīng)理人通過與其他高管的協(xié)同工作，學(xué)習(xí)如何提高領(lǐng)導(dǎo)效能。從高盛各部門開發(fā)的多樣化的導(dǎo)師制項目來看，按實施主體可分為以下幾類。

直接上級導(dǎo)師制

每個管理者都要負責(zé)指導(dǎo)其直接下屬，并提供一對一的反饋。這一制度在15~20年前的高盛就已達到了頂峰。當時，每個新員工都配有一名直接上級作為導(dǎo)師，其優(yōu)勢是指導(dǎo)具有較高的針對性。但隨著高盛規(guī)模的擴大，管理者的管理跨度也在增加，如何保證每名員工都獲得及時有效的幫助，成為直接上級導(dǎo)師制需面臨的現(xiàn)實問題。

跨部門導(dǎo)師制

為補充直接上級導(dǎo)師制存在的弊端，幫助新員工盡快適應(yīng)高盛的工作環(huán)境，目前，高盛通常會在正式和非正式的導(dǎo)師計劃中，為新員工跨部門地指派導(dǎo)師。在日常工作中，導(dǎo)師為新員工提供改進意見，并及時為新員工打氣，以幫助他們在社會化培訓(xùn)過程中對高盛及所在部門有更深刻的理解和認同。為保證效率和效果，高盛還對導(dǎo)師制進行定期評估和反饋。

外部導(dǎo)師制

為提高領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的有效性，高盛還為董事總經(jīng)理提供了高管教練（executive coach）。為避免公司政治對導(dǎo)師制的干擾，所有高管教練均為經(jīng)嚴格面試挑選的外部培訓(xùn)專家。需要聘請外部導(dǎo)師的董事總經(jīng)理，首先需要向所在大區(qū)的首席執(zhí)行官提出申請，在申請獲批后，董事總經(jīng)理還應(yīng)與其直接上級共同制定學(xué)習(xí)的計劃和目標。外部導(dǎo)師通常會在4~9個月的時間內(nèi)，全程觀察學(xué)員的日常管理工作，并定期提供改進建議。在高盛，如今擁有外部導(dǎo)師已成為榮譽和職業(yè)前景的象征。

公司高管導(dǎo)師制

在高盛，高管也擔負著傳承組織知識的重任。在社會化培訓(xùn)中，公司高管常常會從獨特的視角向新員工講解公司的文化、戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)，并參與到為新員工舉辦的研討會之中。在諸如“松樹街”領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)過程中，高管還扮演著教員的身份，通過發(fā)表主題演說和參與討論，為未來的領(lǐng)導(dǎo)者提供具有針對性的指導(dǎo)。

實際上，高盛導(dǎo)師制的多樣化，首先體現(xiàn)在導(dǎo)師的來源方面。與一般企業(yè)不同，高盛并非根據(jù)部門或組織的邊界，而是根據(jù)學(xué)員職級和培訓(xùn)的性質(zhì)來選擇導(dǎo)師來源。其次，這種多樣化還體現(xiàn)在權(quán)力的下放。由于員工人數(shù)增加，高盛在多年前便將人力資源管理的大部分權(quán)力下放至各業(yè)務(wù)部門。這種做法是降低培訓(xùn)成本，提高培訓(xùn)效能的一個很好的方法。

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