近日，管理學領(lǐng)域兩位大師拉姆·查蘭和大衛(wèi)·尤里奇隔空“約架”，引發(fā)了人力資源領(lǐng)域“要不要分拆人力資源部”的論戰(zhàn)，一時間，“江湖”上熱鬧非凡。首先，拉姆·查蘭在《哈佛商業(yè)評論》2014年第7期上發(fā)表專欄文章，宣稱許多人力資源（HR）工作者都是流程或事務(wù)專家，不了解業(yè)務(wù)，大部分首席人力資源官（CHRO）無法起到主動的戰(zhàn)略支撐作用，因此他建議取消CHRO的職位，將人力資源部門分拆為兩部分——HR-A（事務(wù)管理）和HR-LO（領(lǐng)導力和組織）。稍后不久，大衛(wèi)·尤里奇在哈佛商業(yè)評論網(wǎng)的博客上發(fā)表反駁文章，稱“不要分拆人力資源部，尤其是別按拉姆·查蘭建議的方式做”。對于兩位大師的爭論，許多人圍觀或參戰(zhàn)，眾說紛紜。
其實，一個復雜系統(tǒng)有許多的側(cè)面或要素，站在不同的角度得出不同的主張是很正常的，何況深究起來，兩位大師的看法仍有許多共識，并非完全相左。例如，大衛(wèi)·尤里奇也不否認有些公司人力資源工作未對業(yè)務(wù)和公司發(fā)展起到積極的促進作用，拉姆·查蘭也舉出了一些做得不錯的CHRO的例子。
因此，正如明末清初思想家黃宗羲所說：“通其變，使人不倦，故教法日新，理雖一而不得不殊，入手雖殊而要歸未嘗不一”。對于“要不要設(shè)立或分拆人力資源部”這個問題，并沒有固定的答案，每家企業(yè)都應根據(jù)自己的情況來選擇，但不管答案怎樣、變化如何，在我看來，“理”會“歸一”——問題的關(guān)鍵在于人力資源能否服務(wù)好企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展、支持到員工、創(chuàng)造出價值。這是問題的根本，也是雙方的基本共識。
事實上，近年來，HR專業(yè)人士成為業(yè)務(wù)伙伴（HRBP）已經(jīng)成為人們的共識，許多公司也將其作為人力資源部的發(fā)展方向。那么，HR如何成為HRBP呢？
根據(jù)我的經(jīng)驗，要想成為合格的HRBP，需要具備以下六項核心技能：
一、系統(tǒng)思考
毫無疑問，人力資源工作是一項系統(tǒng)工程，涉及許多利益相關(guān)者（以系統(tǒng)語言來說，即“實體”），彼此之間也存在很多復雜而微妙的相互聯(lián)系以及反饋、互動（“連接”）。因此，要想做好人力資源工作，必須具備系統(tǒng)思考的技能，理解這一系統(tǒng)中的諸多要素及其相互之間的動態(tài)關(guān)系，順勢而為，采取有效的介入措施，才能游刃有余、事半功倍。否則，就像彼得·圣吉所講，有時候“越用力推，反作用力越大”，或者“費力不討好”。
從系統(tǒng)的角度看，人力資源工作相關(guān)的“實體”，包括CEO和高層領(lǐng)導、業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導、員工以及人力資源從業(yè)人員等四類。分別站在他們的角度上看人力資源工作，你會發(fā)現(xiàn)：一方面，他們對人力資源有不同的需求，呼喚人力資源扮演多種角色、承擔多方面職責；另一方面，人力資源工作也不只是人力資源部或人力資源從業(yè)人士的事兒，需要明確定位，調(diào)動各方面的資源與積極性，齊抓共管、各司其職，有效協(xié)同與配合。
二、戰(zhàn)略規(guī)劃與變革推動
在人力資源領(lǐng)域，一直在提的一個理念是“每一個管理者都是人力資源工作者”，即公司高層和業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導都應該承擔人力資源開發(fā)和管理的職責。這一理念肯定是對的，因為從根本上講，“事”與“人”不可分割。例如，你想推進公司的國際化，沒有合格的領(lǐng)軍人物和隊伍，再好的戰(zhàn)略也只是空談。再有，公司的業(yè)務(wù)發(fā)展需要什么樣的人、搭建什么樣的團隊，也是CEO最清楚，是高管自身的重要工作。就像聯(lián)想集團創(chuàng)始人柳傳志先生所說，“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”是“管理三要素”，其中很重要的份量就是與人相關(guān)的工作，這是管理者不可推卸的職責。
但在現(xiàn)實生活中，許多CEO并未在實際行動中表現(xiàn)出對人力資源工作應有的重視，履行其應承擔的職責。對此，通過自身努力、創(chuàng)造價值、發(fā)揮影響力、成為公司高層領(lǐng)導信賴和緊密合作的“業(yè)務(wù)伙伴”，對于人力資源工作的開展至關(guān)重要。站在CEO的角度，人力資源工作應該成為公司發(fā)展的“戰(zhàn)略伙伴”，在公司制定和實施戰(zhàn)略的過程中，將“人”作為不可或缺的一環(huán)，系統(tǒng)地籌劃和安排——包括分析公司發(fā)展的人才需求，建立從內(nèi)外部進行人才招募或選拔的體系、主動與CEO和業(yè)務(wù)部門配合的機制，等等。同時，人力資源部要成為“變革推動者”，配合公司戰(zhàn)略的推進，引領(lǐng)或支撐公司的創(chuàng)新與變革。
三、業(yè)務(wù)支持與績效改進
由于承擔著經(jīng)營的壓力、大量日常管理工作，很多業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導只注重業(yè)務(wù)的推進，往往將“人”的工作一股腦兒地推給人力資源部。在他們看來，人力資源就是人力資源部的事，應該“召之即來，揮之即去”——當需要“人”的時候，人力資源部最好能讓合格的人第二天就上崗；當業(yè)績不佳時，讓人力資源部一培訓，績效就“立竿見影”地提升……很顯然，這些都是不切實際的。
從業(yè)務(wù)的需求上看，人力資源部門要有商業(yè)敏感度，了解業(yè)務(wù)中的難點、痛點和關(guān)鍵點，主動從人才的角度為業(yè)務(wù)部門排憂解難。同時，也要成為績效改進顧問，從業(yè)務(wù)實際問題或績效目標出發(fā)，分析績效差距產(chǎn)生的根本原因，并采取有效的干預措施（不限于培訓），幫助業(yè)務(wù)部門解決問題、達成目標，真正實現(xiàn)績效的提升。在這方面，業(yè)務(wù)支持和績效改進是近年來熱門的技術(shù)、方法和管理實踐。
四、員工發(fā)展與成長教練
員工不只是被管理的對象，他們更應該被呵護和指導。尤其是在當今時代，競爭加劇，消費者的選擇很多，而且消費者的影響力因為“自媒體”、社交媒體工具的普及而空前強大，每一個客戶接觸點都是“關(guān)鍵時刻”，因此，要讓企業(yè)的每一位員工都具備飽滿的工作熱情、掌握必備的工作技能，不僅合規(guī)地完成崗位工作，而且按需學習、高效地解決突發(fā)問題。
在這方面，不僅需要借助培訓等手段，更要以學習者為中心，營造員工學習與成長的生態(tài)系統(tǒng)，成為員工的成長伙伴和學習教練。具體行動措施包括（但不限于）：（1）從學習者的需求出發(fā)，為其設(shè)計個性化或有針對性的發(fā)展路徑，指導其制定學習與成長計劃；（2）為員工提供完成工作任務(wù)、解決特定問題的業(yè)務(wù)支持，提升其績效表現(xiàn)；（3）設(shè)計或改造各種學習項目和活動，使其與員工的崗位工作以及未來發(fā)展相關(guān)，并符合員工的學習特性，激發(fā)學習者的熱情和參與度；（4）為全體員工提供充分而必要的學習資源、條件以及專業(yè)支持，包括在線學習、移動學習等。
五、知識管理與學習設(shè)計
現(xiàn)在，在許多企業(yè)中，知識管理是由信息技術(shù)部門來推動的。但是，從知識的存在形態(tài)上看，大部分知識蘊藏在員工的頭腦中，整理出來的那些文檔只是“冰山一角”。因此，知識管理其實應該是人力資源部（尤其是企業(yè)大學）的核心職責之一。例如，在萬達學院，通過案例收集、知識集市、項目復盤、管理改進建議等措施，進行知識萃取、共享和應用；在通用電氣克勞頓學習中心，通過群策群力、行動學習等方法，不僅發(fā)展管理者的領(lǐng)導力，而且傳播最佳實踐、激發(fā)創(chuàng)新、推動組織變革；而麥當勞在美國伊利諾伊州設(shè)立的漢堡包大學，每年都有成千上萬的麥當勞餐廳經(jīng)理來此接受培訓，將公司的標準規(guī)范與生產(chǎn)流程知識進行批量復制。所有這些都是知識管理的實踐。
在這方面，人力資源部門可以參考的做法包括：（1）基于公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展，進行知識盤點和規(guī)劃；（2）通過復盤、收集最佳實踐、
課程開發(fā)等方法，建設(shè)“卓越實踐中心”，促進知識的收集和加工；（3）通過搭建培訓體系、業(yè)務(wù)支持以及知識管理系統(tǒng)，促進知識的共享和應用；（4）激發(fā)知識創(chuàng)新；（5）建立知識更新和運營體系。
因此，人力資源部要成為知識管家和系統(tǒng)設(shè)計師，不僅要承擔起組織知識管理的基本職責，激發(fā)知識的創(chuàng)新、萃取、共享、應用與更新，也要將學習轉(zhuǎn)化當作一個系統(tǒng)，進行系統(tǒng)的分析與設(shè)計。
六、客戶經(jīng)營與營銷推廣
一直以來，人們將人力資源部當作“后系統(tǒng)”或職能部門、成本中心，而不是一項業(yè)務(wù)。盡管近年來企業(yè)學習與發(fā)展非常強調(diào)設(shè)計、評估、投資回報率（ROI），但仍然缺乏令人信服或可操作的實踐。
對此，我認為應該借鑒新的觀念，對人力資源各項工作進行再造：（1）要有經(jīng)營意識與觀念，把人力資源當作一項業(yè)務(wù)來經(jīng)營，綜合考慮價值創(chuàng)造的多方面因素；（2）把員工變成自己的顧客，設(shè)計并交付能滿足他們需求的產(chǎn)品與服務(wù)，讓他們滿意并買單，以此創(chuàng)造價值與收益；（3）有市場營銷與推廣、運營的意識與能力。酒香也怕巷子深，即使人力資源工作的能力再強、專業(yè)度再高、結(jié)果再好，也要讓大家知道，從而樹立信心、獲得支持與參與，啟動成長的引擎。
總之，在我看來，要想真正體現(xiàn)人力資源的價值，需要人力資源從業(yè)人士轉(zhuǎn)變觀念、創(chuàng)新工作方法，運用上述六項核心技能，把高層領(lǐng)導、業(yè)務(wù)部門和員工當成你的客戶，從公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)需求出發(fā)，以
績效為導向，像企業(yè)家那樣把人力資源當作一項業(yè)務(wù)來系統(tǒng)地設(shè)計和運營，激活組織智慧，搭建知識管理體系，促進員工成長、業(yè)務(wù)
績效改進和組織發(fā)展。
2014-11-27 09:50:02