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　　績效管理難點：

　　1、績效管理體系的設(shè)計理念存在偏差，偏重考核和處罰。其實績效管理的本源是在于通過績效管理提升管理、日常工作上的短板，是利用績效管理的考核找出管理中不足的地方，對考核者與被考核者雙方進行溝通，不斷完善被考核者的工作業(yè)績！因此，績效管理體系的設(shè)計理念是弱化考核，而要側(cè)重通過獎勵來激勵被考核者提升工作業(yè)績。

　　2、績效管理考核指標(biāo)難度大，設(shè)計不科學(xué)，可實施性不足。在績效指標(biāo)的設(shè)計中存在一定僵化的現(xiàn)象，與崗位工作不符�？冃е笜�(biāo)的來源可以由崗位職責(zé)（崗位說明書）上規(guī)定的日常工作出發(fā)來設(shè)計，也可以從戰(zhàn)略的高度進行層層分解來獲得崗位的考核指標(biāo)，一般是兩者都結(jié)合起來。

　　3、績效數(shù)據(jù)收集難，工作量太大。其實這個與指標(biāo)的設(shè)置存在很大的關(guān)聯(lián)，一般在績效指標(biāo)的設(shè)計的過程中，就要考慮到績效數(shù)據(jù)的收集難度，另外需要主意指標(biāo)的內(nèi)容覆蓋面不要求全面，在績效考核的初次推行時根據(jù)80/20原則，只需要對關(guān)鍵的5-8個指標(biāo)進行考核。把考核的指標(biāo)意義不是特別大的指標(biāo)在考核模式成熟后再納入考核或者放棄該指標(biāo)的考核。如果考核的指標(biāo)意義很重要，只是目前的考核數(shù)據(jù)難以提供，那么則應(yīng)該在數(shù)據(jù)統(tǒng)計的部門在把該指標(biāo)的數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計即可。這種增加統(tǒng)計的指標(biāo)不應(yīng)該太多，因為如果指標(biāo)的統(tǒng)計增加過大，很容易導(dǎo)致數(shù)據(jù)的統(tǒng)計部門工作量一下就增加很大，導(dǎo)致其對績效管理的實施的抗拒性增大！

　　4、績效等級存在輪流坐莊的現(xiàn)象。特別是國企，或者團隊作業(yè)的員工的考核中容易出現(xiàn)績效等級是考核者的同事間大家都輪流得最高分。原因一是企業(yè)有老好人的存在，二是由于團隊團結(jié)的需要，如果一個人的績效不是很突出，老是他得到最高的績效等級，那么其他人就會對他有意見，領(lǐng)導(dǎo)不好安排工作。解決方式是，一、績效結(jié)果掛鉤時候，與分數(shù)直接掛鉤。而不是直接分開ABC這樣的等級。二是績效指標(biāo)全部采用量化指標(biāo)，比如銷售額、業(yè)務(wù)費用這些，減輕上級或其他部門的主觀評價。原則上是能夠量化就量化，不能量化就細化，不能細化就流程化！

　　5、績效體系沒有完善，只有考核，執(zhí)行過程中沒有反饋和輔導(dǎo)溝通。