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中國的績效考核不能為了量化而量化

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互聯(lián)網(wǎng) 發(fā)表日期

2016-03-25 13:46:22

績效管理最起碼應該包括以下幾大環(huán)節(jié)：一、績效目標設定；二、績效輔導跟蹤；三、績效考核；四、績效溝通及反饋；五、考核結(jié)果的應用；六、績效改進。

只會盯著績效考核，舍本逐末

以上幾大環(huán)節(jié)中，最重要的就是績效改進，因為績效管理的目的就是為了改進員工的績效，進而改進企業(yè)的績效。前面所有的環(huán)節(jié)，都應該為績效改進服務，可以這么說，前面五個是方法，后面一個是目的。我們把統(tǒng)一企業(yè)目標與員工目標，我們培訓、跟蹤輔導、溝通，我們進行考核評定，我們獎優(yōu)罰劣，激勵員工，這一切的一切都是為了員工績效的改進，企業(yè)績效的改進。

但是我們現(xiàn)在普遍的做法，卻是把工作重心放在了績效考核上，就像我們上學讀書，不是為了分數(shù)一樣，績效管理不是為了績效考核，更不是為了罰款。如果重點放在績效考核上，那么考核結(jié)果就是終點，但如果重點是放在績效改進上，那么考核結(jié)果只是起點。

為了量化而量化

績效考核，必定離不開KPI（即關鍵績效指標：KeyPerformanceIndicator），一旦開始績效考核，就會最大程度的追求指標量化，甚至對一些不可能也沒必要去量化的因素也為了量化而量化，流于形式。

比如，客服人員接聽客服電話這個工作，為了做到量化，我們可以從幾個維度對員工進行考核，比如，“電話響三聲之內(nèi)接起電話，有電話記錄，記錄完整無缺項，缺一項扣3分”，這些維度是可以衡量的。但是對于接電話的質(zhì)量，我們通常無法衡量，我們無法準確地知道通過客服人員接聽電話，使客戶產(chǎn)生了多少好感，解決了客戶多少實際問題，對客戶的忠誠度產(chǎn)生了多大的影響，而這些東西恰恰是客服人員工作中最重要的部分。

也許一年當中，客服人員都是嚴格按照量化的指標去做的，到年終的時候，考核結(jié)果全部是優(yōu)秀。但是，在過程當中，客服人員對客戶態(tài)度不友好，或者業(yè)務不熟練，使得客戶對公司產(chǎn)生不好的印象，而導致客戶流失，而這些東西是公司無法控制的，恰恰是這些東西影響了公司的業(yè)績。因此，考核的時候，組織的績效和員工的績效就對接不起來了，就產(chǎn)生了為什么員工的考核結(jié)果很好，而公司的業(yè)績卻在下降這個問題了。（案例來自網(wǎng)絡）

中西方文化差異

績效管理是舶來品，來自西方，有著明顯的西方特色。西方人喜歡說一是一，說二是二，簡單清晰明了，要做到客觀量化非常容易。但我們中國人呢？說一是一，也可能是二，永遠含糊不清。曾仕強于《易經(jīng)與人生》中描述的入木三分：

中國人講話經(jīng)常是陰陽同時講的。中國人有沒有意見，他說沒有意見，然后講一大堆意見。

西方人說一就是一，說二就二，有意見就是有意見，沒有意見他就真的沒有意見。中國人不是：我沒有意見，不過，我認為怎么怎么怎么講一大堆。

過分執(zhí)著于“德”的考核

對于人才，公司都希望招進來的員工能德才兼?zhèn)�，甚至先德后才，于是績效考核的選項里，“德”的考核比例越占越大。

我個人認為，"德"只須在入職、晉升等關鍵階段考核及格就好，達到要求的，你就用；達不到要求的，你就不用，別過分糾結(jié)于"德"的考核，80分與100分的"德"，于企業(yè)績效有什么區(qū)別？你又不是評選道德模范。

而且，過分執(zhí)著于“德”的考核，那么很可能會出現(xiàn)以下二種情況，第一是求全責備，沒有人是百分百完美的，績效考核這么頻繁深入，就如同把人放到顯微鏡下，小小的毛病都會被無限放大。第二種情況，就是弄虛作假，員工為了能夠得到更高的評分就會專注于做道德秀，“舉孝廉，父別居；舉秀才，不識書”的現(xiàn)象出現(xiàn)，是遲早的事。

綜上所述，只會盯著績效考核，一味追求指標量化，過分糾結(jié)道德高低，親愛的，那真的不是績效管理。

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