很多企業(yè)都非常重視
績效管理，但又發(fā)現(xiàn)這是一件很棘手的事情�！敦攧湛偙O(jiān)》（Chief Financial Officer，1995）上的一篇文章認為“80%的大型美國企業(yè)都想改變本企業(yè)的
績效管理體系”。另外，根據(jù)管理會計協(xié)會（IMA）的一項調查，認為本企業(yè)的
績效管理體系 “很差”或“不好”的比例一直很高，在中國也進行過的類似的調查，發(fā)現(xiàn)這種比例還要高得多。
為什么會出現(xiàn)這種現(xiàn)象？企業(yè)又該如何解決這個問題呢？我們認為關鍵是要突破傳統(tǒng)思維，促使
績效管理的設計理念從傳統(tǒng)的職能導向轉變?yōu)榭蛻魧颉Ｒ韵挛覀兿确治鰹槭裁绰毮軐虻目冃Ч芾眢w系是導致企業(yè)無法突破“績效管理瓶頸”的罪魁禍首。然后，結合實際案例來說明如何通過平衡計分卡來幫助我們實現(xiàn)從傳統(tǒng)的職能導向向客戶導向的轉變，以解決績效管理體系的難題。
按照職能導向的思維來設計績效管理體系會給企業(yè)帶來很多問題。曾經有一家公司的高管告訴我，他最怕年終評估和發(fā)獎金。細問緣由，原來他們每年到年終評估的時候，常常尷尬地發(fā)現(xiàn)：從評估得分上看，下屬各個單位或部門都做得很棒，個個都超標，按道理來說都應該拿獎勵，但問題是企業(yè)整體并沒有達標。這時候，公司老總就感到很為難了：該不該發(fā)獎金？不發(fā)獎金，違背承諾，失信于員工；發(fā)獎金，失信于董事會。老板痛苦地問我們“問題出在哪里？怎樣才能解決這個問題？”
究其原因，這是以職能為導向的績效評估系統(tǒng)帶來的問題。所謂職能導向的績效評估系統(tǒng)是指企業(yè)僅僅根據(jù)各個部門和崗位的職責來設計績效評估系統(tǒng)。在中國，相當多的企業(yè)仍然在沿用這種在多年以前的經營環(huán)境背景下產生的、以職能為導向的績效評估系統(tǒng)，這樣的績效評估系統(tǒng)會給企業(yè)帶來很大的危害，概括起來主要表現(xiàn)在以下三個方面：
其一、加重各部門的本位主義，導致各部門僅僅關注本部門的利益，忽視客戶的需求和企業(yè)的整體利益。
其二、會促使企業(yè)的內部分化，造成企業(yè)下屬各個單位之間各自為政、協(xié)調困難，這就是所謂的“筒倉現(xiàn)象”。
其三，由于績效指標體系是企業(yè)或部門經營好壞的“晴雨表”，按照錯誤的思維和導向來設計的關鍵績效指標體系將會對企業(yè)的經營狀況發(fā)出錯誤的信號，從而帶來錯誤的反應，并導向錯誤的行為，最終使公司的競爭優(yōu)勢將損失殆盡。
案例：某電信運營商實施職能導向的評估系統(tǒng)帶來意想不到的后果
某電信運營商在整個公司內部推行以職能為導向的績效評估模式，人力資源部門認為他們的職責是控制成本，提高效率。在提高效率方面，他們縮短了新招聘員工到位的周期，比公司的歷史水平降低了50%，并基本達到了很低的員工安置成本。按道理來講，人力資源部門應該得到表彰。然而，令人意想不到的是該公司呼叫中心的員工流失率是公司歷史流失率的兩倍，而且客戶服務水平也明顯下降了。
為什么會出現(xiàn)這種情況呢？原來為了縮短招聘周期和降低招聘費用，人力資源部門從與以前不同的招聘渠道中招收新員工。以前，他們是從校園招聘和挑選經驗豐富的專業(yè)人員，但后來改為招收臨時工。周期是縮短了，員工安置成本也下降了，但新進的員工不像先前所雇人員那樣很快的適應工作。結果導致較高的員工流失率和較高的培訓成本，這是因為新進員工缺乏所要求的許多基本技能。流失率增加了非熟練員工的比例，也使客戶服務水平下降。同時，為了幫助新員工，也分散了有經驗的員工的注意力。
對中國企業(yè)而言，這是一個很具有代表性的案例。要解決這個問題，企業(yè)需要將其現(xiàn)有的績效評估體系徹底轉型：由職能導向到客戶導向。
如以上案例，我們認為人力資源部門作為公司的支持和服務部門，不應該狹隘地站在本部門的角度看待自身的職責定位。而應該從全局的角度，以客戶為導向，把一線業(yè)務部門作為自己的內部客戶，深刻理解一線部門的業(yè)務與需求，與一線業(yè)務部門建立良好的業(yè)務伙伴關系，視業(yè)務部門的成功為人力資源部門的評判標準。因此，對人力資源部門的考評，應該是在合理的時間周期和合理的員工配置成本的條件下，為業(yè)務部門提供優(yōu)質的增值服務。我們發(fā)現(xiàn)在優(yōu)秀的企業(yè)都具有非常強烈的客戶導向意識，如寶鋼股份的人力資源部門在下屬各分廠均設有人力資源聯(lián)絡員，及時了解生產部門在人力資源管理方面的需求，以便迅速提供支持與服務。而且，人力資源部門每年都定期組織訪談和座談會，按照各部門的要求，簽訂內部服務協(xié)議。
問題是企業(yè)怎樣做才能夠很好地實現(xiàn)由職能導向到客戶導向的轉型呢？我們認為平衡計分卡是最能夠充分體現(xiàn)客戶導向的績效評估工具之一�？蛻艚嵌仁瞧胶庥嫹挚ǖ暮诵暮完P鍵，在設計平衡計分卡時，企業(yè)必須回答：“我們的目標客戶是誰？為了實現(xiàn)企業(yè)的財務目標，我們應該為目標客戶做些什么？為了服務好我們的目標客戶，我們應該完善哪些內部流程？我們的員工應該具備什么樣的能力才能夠更好地為客戶服務？”。相比之下，其它的績效評估工具遠不如平衡計分卡這樣關注客戶導向。例如，KPI是企業(yè)中常用的績效評估工具，大部分企業(yè)在運用KPI方法時，大多基于部門或崗位職責。而與平衡計分卡同樣得到廣泛運用的EVA是一個很好的評估工具，但其更多的還是從財務角度出發(fā)構建價值樹，沒有像平衡計分卡這樣旗幟鮮明地提出來企業(yè)應該在關注財務角度同時，也要關注客戶角度。
為了便于說明和加深理解，以下我們通過一個典型的案例來向大家說明如何運用平衡計分卡這個新型的管理工具來幫助企業(yè)設計客戶導向的績效管理體系。
案例：某大型通信公司在IT部門成功實施平衡計分卡
某大型通信公司的信息部負責管理公司的信息系統(tǒng)。長期以來，該信息部門一直向公司內所有業(yè)務單位提供一切所需的信息和技術服務。盡管信息部的內部客戶滿意度極差，但在總公司不準外包的保護傘下，信息部仍然獲得了快速成長和較高的利用率。由于多年的壟斷經營，導致信息部不思進取，其所運用的技術大多已過時，而且形象惡劣，對客戶而言已經沒有任何吸引力了。
但現(xiàn)在激烈的外部競爭迫使公司下放自主權，讓其下屬業(yè)務單位自負盈虧，并授權各業(yè)務單位可以自主挑選其供應商。為了追求更高的利潤，各業(yè)務單位要求其信息系統(tǒng)供應商能夠提供更好的服務和更高的技術能力。因此，本公司的信息部門要么提供具有競爭力的服務，要么只能被公司下屬的業(yè)務單位淘汰出局。
面對危機，信息部門的新領導迅速做出反應。經過周密的思考與商議后，他們決定借助于平衡計分卡這個新型的管理工具，希望通過平衡計分卡能迅速地達到以下目的：轉變觀念，強調客戶為中心。
信息部門的領導清楚地意識到，由于在總公司不準外包的保護傘下，本部門多年來一直是壟斷經營，根本不注重內部和外部客戶的真實需求，因此開發(fā)平衡計分卡的關鍵是客戶層面。所以，信息部門啟動平衡計分卡的第一步工作是派人到各業(yè)務單位進行客戶拜訪。結果顯示，公司的業(yè)務單位可以分成兩個不同的市場群體，各自有著完全不同的需求。其中一個客戶群體，希望得到高度可靠和成本最低的基本信息服務，如處理客戶帳單和薪酬管理系統(tǒng)；另外一個客戶群體，希望信息技術能夠給他們帶來市場競爭優(yōu)勢，這類業(yè)務單位希望得到創(chuàng)新技術，并且希望與信息系統(tǒng)供應商建立長期的合作關系。
信息部門的平衡計分卡項目小組分別為這兩類客戶設計了特定的指標。平衡計分卡項目小組為第一類客戶開發(fā)了標準服務價格與市場價格的比較指標，強調為客戶提供具有價格競爭優(yōu)勢的服務。他們?yōu)榈诙惪蛻糸_發(fā)了反映這一類客戶需求的客戶滿意度指標，同時也衡量新客戶的數(shù)目，以強調通過開發(fā)新技術和服務來吸引新客戶的重要性。這兩類不同的指標明確了信息部必須在哪些方面表現(xiàn)卓越，這些都是保留現(xiàn)有內部客戶的基礎。
通過不到一年的時間，信息部門成功轉型為一個以客戶為中心的部門，其中平衡計分卡發(fā)揮了重要的作用。首先，通過開發(fā)平衡計分卡，信息部門明晰了兩類主要的客戶群及每個客戶群的價值定位，并為不同的客戶群制定和實施了不同的戰(zhàn)略；其次，平衡計分卡被傳達給所有的員工，并且已融入到信息部門的日常管理之中，因此信息部能夠持續(xù)改進，以更好地滿足每位客戶的需要。
這個案例非常值得許多公司借鑒。在當今以客戶為中心的經營環(huán)境里，采用職能導向的管理模式會導致管理人員畫地為牢、坐井觀天，必須完全拋棄。企業(yè)要突破“績效管理瓶頸”，首先就必須在管理思維和管理理念上進行轉變，按照客戶導向的思維來設計和推行實施績效管理系統(tǒng)。而平衡計分卡作為一個能夠幫助企業(yè)很好地由職能導向轉型為客戶導向的新型管理工具，勢必得到更廣泛的運用。
姜昕 
2012-11-28 13:48:58