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（一）企業(yè)戰(zhàn)略不清晰

績效體系一般都基于企業(yè)戰(zhàn)略而設計，如果企業(yè)戰(zhàn)略不清晰，其績效管理體系通常很難達到預期效果。一旦沒有理清楚企業(yè)戰(zhàn)略，后面設計的績效體系很快就會被證明不適用，嚴重者，甚至會影響到企業(yè)的競爭力。很多企業(yè)家都受到“企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)家拱出來的”這句話的影響，以至于，企業(yè)在發(fā)展到一定規(guī)模的時候，還不把戰(zhàn)略方向整清楚。在戰(zhàn)略不清楚的情況下，搞績效體系，走偏難免。此所謂：企業(yè)戰(zhàn)略是方向，戰(zhàn)略落地靠指標。

企業(yè)變革專家提醒：在制定績效管理體系前，應充分明晰企業(yè)戰(zhàn)略，起碼應該明確戰(zhàn)略方向和核心競爭力構建方式。在績效體系制定時，才不至于迷失方向。

（二）策略不明確

達成績效目標的策略不明確也可以說是達成績效的路徑和方法不明晰。沒有明確的績效策略，難以保障績效目標的有效達成。策略不明確時，績效責任人難以有效利用各方資源來達成目標。

企業(yè)變革專家提醒：在制定績效管理體系時，明確了績效目標后，應及時制定達成績效目標的策略和路徑，確�？冃�目標不是空中樓閣。

（三）關鍵節(jié)點未識別

任何績效策略或措施在執(zhí)行過程中，必須充分識別出相關的重要節(jié)點，只有充分識別出績效過程的要點，才能制定針對性的績效考核指標，尤其是過程性指標。過程性指標正是幫助企業(yè)有效管控績效策略執(zhí)行過程的手段。

企業(yè)變革專家提醒：在明確績效達成的策略后，應分析出其關鍵要點，便于執(zhí)行過程的管控。

（四）基礎數(shù)據(jù)不充分

在很多第一次引入績效體系咨詢的企業(yè)中很常見，由于企業(yè)的基礎管理比較薄弱，以至于，很難收集到績效目標設置的基礎信息。當企業(yè)缺乏這些制定績效目標的基本數(shù)據(jù)的時候，根本不可能制定出合適的績效目標，自然就難以讓績效體系順利落地。

企業(yè)變革專家提醒：針對規(guī)模不大，基礎比較薄弱的企業(yè)，初次引入績效管理體系時，應考慮逐步到位的方法：

第一步，引入績效管理的基本理念和簡單的考核模式，重在讓企業(yè)初步適應績效管理的方式；

第二步，引入比較規(guī)范的績效考核模式，讓企業(yè)習慣績效管理；

第三步，全面執(zhí)行系統(tǒng)的績效管理體系，不僅要規(guī)范，更是要逐步導入績效改善與提升的理念和具體方法。當然，根據(jù)具體的情況，企業(yè)也可以將三步合并成二步來執(zhí)行，只要有效果就好。

總之，績效體系的落地，需要將相關因素綜合考慮，不能只某個單一因素。同時，更應該清楚績效引入的三種不同的目標：其一，最基礎的目標，導入績效管理的觀念；其二，針對有一定基礎的企業(yè)，導入規(guī)范的績效管理體系；其三，也是最高的目標，針對基礎不錯的企業(yè)，導入績效提升模式，持續(xù)提升企業(yè)整體業(yè)績和員工個人業(yè)績。