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說(shuō)起工作分析，從事人力資源工作的朋友都比較熟悉，大家對(duì)于工作分析的了解主要集中在如何進(jìn)行《崗位說(shuō)明書(shū)》的編寫(xiě)，以及如何基于《崗位說(shuō)明書(shū)》進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估，加之這一成果相對(duì)人力資源管理的其他“兩大件"－考核、薪酬，在組織方面的應(yīng)用不是那么直接，與員工的利益關(guān)系不是那么緊密，因此，普遍的反映是：工作分析只能在績(jī)效考核與薪酬設(shè)計(jì)中發(fā)揮”基礎(chǔ)性作用"，單純就工作分析的成果而言，作用不大。還有人更直截了當(dāng)?shù)卣J(rèn)為，《崗位說(shuō)明書(shū)》編寫(xiě)完成之日，也就是它束之高閣之時(shí)。

　　工作分析真的只有“基礎(chǔ)性作用"嗎？工作分析的過(guò)程真的只是簡(jiǎn)單的編寫(xiě)《崗位說(shuō)明書(shū)》的過(guò)程嗎？是我們對(duì)于工作分析的方法和技術(shù)沒(méi)有完全掌握，還是工作分析本身就不可能像考核、薪酬一樣”實(shí)實(shí)在在"？帶著這些問(wèn)題，讓我們重新回顧與思考：什么是工作分析？

　　工作分析思想最早起源于古希臘時(shí)期，著名的思想家蘇格拉底在對(duì)理想社會(huì)的設(shè)想中指出：“社會(huì)的需求是多種多樣的，每個(gè)人只有通過(guò)社會(huì)分工的方法從事自己力所能及的工作，才能為社會(huì)做出較大的貢獻(xiàn)。"近一個(gè)世紀(jì)以來(lái)，國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)于工作分析給出了多種定義，一個(gè)比較典型的定義是：”所謂工作分析，即分析者采用科學(xué)的手段與技術(shù)，對(duì)每個(gè)崗位的工作結(jié)構(gòu)因素及其相互關(guān)系進(jìn)行分解、比較與綜合，確定崗位工作要素特點(diǎn)、性質(zhì)與要求的過(guò)程。"從這一定義我們不難發(fā)現(xiàn)，工作分析必須具備以下三個(gè)要素，一是分析者，二是科學(xué)的手段與技術(shù)，三是分析的目標(biāo)（即：崗位工作的結(jié)構(gòu)因素、性質(zhì)、相互關(guān)系與要求等）。要使得工作分析良好地發(fā)揮作用，以上三個(gè)要素的整體均好是必須的。

　　從分析者的角度來(lái)看，隨著管理水平的提高，分析者的專業(yè)能力是逐步上升的，目前企業(yè)從事工作分析的人員多為企業(yè)管理及人力資源專業(yè)，為企業(yè)提供工作分析服務(wù)的咨詢?nèi)藛T也是以人力資源或工商管理專業(yè)為主，上述人員專業(yè)水平肯定可以滿足需要，當(dāng)前經(jīng)常出現(xiàn)的問(wèn)題是：分析者的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)不足，或?qū)�基層崗位的體驗(yàn)不夠，“照貓畫(huà)虎"或者”想當(dāng)然"，導(dǎo)致工作分析的結(jié)果不能很好地反映崗位工作的特點(diǎn)、性質(zhì)與要求。

　　從工作分析的目標(biāo)－崗位－來(lái)看，近年來(lái)，組織環(huán)境變化頻繁，組織理念不斷更新，集團(tuán)管理、跨國(guó)管理、多維矩陣、扁平化、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元、跨職能團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目管理等組織模式都已在企業(yè)廣泛應(yīng)用。在更加復(fù)雜和靈活的架構(gòu)下，越來(lái)越多的任務(wù)型團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)等“非常設(shè)組織"開(kāi)始擔(dān)任重要角色；大型企業(yè)開(kāi)始采用三維甚至四維矩陣，每個(gè)崗位在其中擔(dān)當(dāng)著多種角色；集團(tuán)管理中，崗位職責(zé)更多地來(lái)自于對(duì)下屬企業(yè)管理的”垂直責(zé)任"，依賴于集團(tuán)管控模式的確立……這些問(wèn)題都令我們感覺(jué)到，工作分析的對(duì)象－崗位的特征日趨復(fù)雜，單一的分析角度、簡(jiǎn)單的分析方法可能難以滿足需要。

　　再看工作分析的手段與技術(shù)。系統(tǒng)的工作分析最早出現(xiàn)在19世紀(jì)末至20世紀(jì)初。作為一項(xiàng)管理工具，它是在美國(guó)工程師泰勒進(jìn)行科學(xué)管理研究的基礎(chǔ)上發(fā)展而來(lái)的。泰勒提出的科學(xué)管理原理主要是確定工作的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)方法、選擇標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)工具、確定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時(shí)間、制定單位時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)工作量。在泰勒等人科學(xué)研究的基礎(chǔ)上，工作分析與工作評(píng)價(jià)制度逐步建立，并首先在工商企業(yè)中得到推廣和應(yīng)用。早期的工作分析側(cè)重于對(duì)崗位信息的定性描述，隨著統(tǒng)計(jì)科學(xué)、心理測(cè)量理論等相關(guān)學(xué)科的發(fā)展，以及人們對(duì)工作分析結(jié)果要求的提高，結(jié)構(gòu)化、定量化的工作分析方法不斷涌現(xiàn)，各種工作分析系統(tǒng)紛紛建立，工作分析方法趨于多樣化、系統(tǒng)化，并在20世紀(jì)70－80年代逐步趨于成熟。從目前中國(guó)企業(yè)的應(yīng)用情況來(lái)看，最常用的方法包括觀察法、問(wèn)卷法、訪談法、工作日志法、寫(xiě)實(shí)法、主題專家會(huì)議法、任務(wù)清單分析法、關(guān)鍵事件分析法、能力需求分析法，等等。

　　上述方法有一個(gè)共性的問(wèn)題，就是：“就崗位論崗位"，只是關(guān)注如何更客觀、更準(zhǔn)確地把目標(biāo)崗位分析清楚、描述明白，并沒(méi)有把這個(gè)崗位放到企業(yè)運(yùn)營(yíng)的大背景之下去考慮。換句話說(shuō)，以上方法研究的主要是”點(diǎn)效率"，還沒(méi)有上升到“線效率"的層面。而事實(shí)上，我們的崗位是由無(wú)數(shù)的”任務(wù)"組成的，每一個(gè)“任務(wù)"都是流經(jīng)本崗位的”線"－工作流－的組成環(huán)節(jié)。不考慮流程的優(yōu)化、片面追求針對(duì)具體崗位的工作分析技術(shù)與方法，必然帶來(lái)的結(jié)果是“局部效率最優(yōu)，整體效率非優(yōu)"的局面。因此，流程研究必須要成為工作分析的前置條件。脫離流程談工作分析，就不可能把崗位職責(zé)理清楚、理完善，反而可能導(dǎo)致崗位之間工作配合關(guān)系理不順，崗位職責(zé)越清楚，”部門(mén)墻"越嚴(yán)重，反而降低了組織的運(yùn)行效率，破壞了和諧的組織氛圍。

　　由此，我們不難得出結(jié)論，工作分析的對(duì)象日益復(fù)雜，而工作分析的方法本身還沒(méi)有實(shí)現(xiàn)基于流程的全面升級(jí)，這就必然導(dǎo)致“對(duì)象"與”方法"的脫節(jié)，結(jié)果是：盡管我們花了很大的精力、按照經(jīng)典的方法開(kāi)展了工作分析，但卻不能對(duì)現(xiàn)實(shí)崗位的工作產(chǎn)生具體的指導(dǎo)作用，成果的可用性大大降低。因此，必須超越崗位的界限去研究工作分析問(wèn)題，才能真正找到實(shí)現(xiàn)組織效率最優(yōu)的途徑，而“基于流程的三層面工作分析方法"，正是基于上述問(wèn)題所提出的、以流程為基礎(chǔ)的工作分析工具與方法的組合。

　　“基于流程的三層面工作分析方法"的基本思路是：承認(rèn)組織存在公司層、部門(mén)層、崗位層三個(gè)層面，且各層面在組織中承擔(dān)的使命不同，所對(duì)應(yīng)的流程層面也不同，工作分析應(yīng)從各層次所對(duì)應(yīng)的流程入手，自上而下依次完成組織功能分析及架構(gòu)設(shè)計(jì)、崗位職責(zé)分析及崗位設(shè)計(jì)、作業(yè)分析及作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)。如此進(jìn)行的工作分析既兼顧了流程的優(yōu)化，又可形成層次分明、對(duì)不同層面均有較強(qiáng)適用性和操作性的管理文件體系，從而對(duì)企業(yè)的管理工作起到直接的指導(dǎo)作用。以下簡(jiǎn)要介紹該方法的操作內(nèi)容。

　　一、公司層面的工作分析。

　　公司層面的工作分析，即站在公司整體考慮，如何進(jìn)行功能與組織架構(gòu)設(shè)計(jì)。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，解決的是有什么功能、設(shè)什么部門(mén)、定什么職責(zé)的問(wèn)題。

　　實(shí)際操作中，公司層面工作分析的依據(jù)有三個(gè)，一個(gè)是企業(yè)戰(zhàn)略，一個(gè)是業(yè)務(wù)模式，一個(gè)是標(biāo)桿借鑒，而上述依據(jù)最終都會(huì)落實(shí)到：如何使得公司層面的流程最優(yōu)化運(yùn)作。

　　在公司層面的工作分析中，我們所研究的流程即企業(yè)的價(jià)值鏈。作為一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，主價(jià)值鏈就是企業(yè)最核心的業(yè)務(wù)流程，例如：一家汽車企業(yè)的價(jià)值鏈為“產(chǎn)品研發(fā)－采購(gòu)－制造－物流－營(yíng)銷－售后服務(wù)"，這個(gè)鏈條就是企業(yè)的基本業(yè)務(wù)流程（具體到一家企業(yè)，由于存在多種業(yè)務(wù)模式，可能有若干個(gè)業(yè)務(wù)流程）；同時(shí)，價(jià)值鏈的支持環(huán)節(jié)代表了企業(yè)為保證業(yè)務(wù)流程正常運(yùn)營(yíng)所必須的支持與保障功能，如：財(cái)務(wù)、人力資源等等。

　　公司層面的工作分析方法，首先是對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理，找到最合理的業(yè)務(wù)部門(mén)的架構(gòu)方式。在此基礎(chǔ)上，基于企業(yè)戰(zhàn)略、考慮運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)、參考標(biāo)桿企業(yè)，梳理企業(yè)的職能模塊，探討最佳的模塊組合方式，由此設(shè)計(jì)職能部門(mén)的組織架構(gòu)，并進(jìn)一步進(jìn)行部門(mén)職責(zé)與權(quán)限的設(shè)計(jì)。

　　二、部門(mén)層面的工作分析。

　　部門(mén)層面的工作分析，即在組織架構(gòu)既定的基礎(chǔ)上進(jìn)一步研究：應(yīng)該設(shè)哪些崗位，崗位的基本職責(zé)是什么，崗位所需要的能力是什么？

　　部門(mén)工作分析是我們應(yīng)用最多的層面，我們的基本理念是：把“崗位"放到組織的大環(huán)境中去研究和考慮。針對(duì)具體崗位而言，從橫向來(lái)看，要在流經(jīng)它的每一個(gè)流程中發(fā)揮作用；從縱向來(lái)看，對(duì)上，它要承接上級(jí)組織賦予的使命；對(duì)下，要對(duì)所管理的下屬行使管理責(zé)任，如此”十字對(duì)標(biāo)"就可以把崗位的責(zé)任與能力要求全面、精確地反映出來(lái)。

　　具體到橫向的流程，我們首先搭建企業(yè)的流程框架，在此基礎(chǔ)上，針對(duì)一級(jí)流程展開(kāi)，完成全部二級(jí)流程的梳理和描繪，并通過(guò)工作坊、流程優(yōu)化軟件等方式對(duì)流程進(jìn)行評(píng)估和優(yōu)化。需要特別注意的是，在部門(mén)層面的工作分析中，我們主要研究的是跨部門(mén)的流程。在流程優(yōu)化的基礎(chǔ)上，把各流程中針對(duì)某崗位的“任務(wù)"整合起來(lái)，作為該崗位的職責(zé)，也作為是否設(shè)置該崗位的判定依據(jù)。有些研究者也采用聚焦表、職責(zé)分配表等進(jìn)行工作分析，這些工具的本質(zhì)都是流程的另類表述方式。

　　部門(mén)層面基于流程工作分析的成果包括《流程手冊(cè)》和《崗位說(shuō)明書(shū)》，對(duì)于企業(yè)運(yùn)作管理層面的指導(dǎo)意義較強(qiáng)，是運(yùn)作管理的基礎(chǔ)性文件。

　　三、崗位層面的工作分析。

　　崗位層面的工作分析，即站在崗位的角度考慮：要圓滿履行職責(zé)，需要完成哪些具體任務(wù)，完成各項(xiàng)任務(wù)的程序、標(biāo)準(zhǔn)是什么？任務(wù)的工作量有多少？需要設(shè)置多少編制？

　　起源于科學(xué)管理理論的工作分析方法，原本在這一層面的研究是很細(xì)致和深入的，但從目前我國(guó)企業(yè)應(yīng)用的狀況來(lái)看，這個(gè)層面的研究比較薄弱，這也是工作分析成果“深不下去"的原因之一。

　　崗位層面的工作分析，首先依據(jù)的是崗位層面的流程體系，也就是企業(yè)的三級(jí)流程體系。所謂三級(jí)流程，是指針對(duì)崗位具體工作任務(wù)的、部門(mén)范圍內(nèi)的操作性流程，部分企業(yè)的作業(yè)規(guī)范、“操作票"等就屬于這類流程。我們從《崗位說(shuō)明中》中所觀察到的職責(zé)，是相對(duì)概括和抽象的，如”負(fù)責(zé)辦公室印鑒管理"，但如何進(jìn)行印鑒管理，對(duì)不同類型的文件如何用印，如何登記，如何對(duì)印鑒進(jìn)行保管，如何刻制、廢止印鑒，如何授權(quán)使用印鑒，如何管理下屬企業(yè)的印鑒……這一系列問(wèn)題不可能、也無(wú)法在《崗位說(shuō)明書(shū)》中闡述。正因如此，我們也無(wú)法判定這項(xiàng)工作需要占用多少時(shí)間，需要幾個(gè)人來(lái)完成。因此，崗位層面工作分析的基礎(chǔ)是三級(jí)流程的完善、梳理和優(yōu)化，基于三級(jí)流程，我們才可以具體描述某一項(xiàng)工作的過(guò)程和標(biāo)準(zhǔn)，使得新來(lái)的人員一看便知。崗位層面的工作分析，常常采用的方法是跟班寫(xiě)實(shí)法、觀察法等，只有通過(guò)這些方法，才能準(zhǔn)確地掌握崗位工作任務(wù)的操作流程、操作頻率和控制要點(diǎn)，而這些正是工作分析最基本和最重要的方法，當(dāng)然，所需要的資源和投入也相對(duì)較多。

　　崗位層面工作分析的成果叫做《作業(yè)指導(dǎo)書(shū)》或《操作指導(dǎo)書(shū)》，對(duì)于勞動(dòng)密集崗位（如：車工）、高風(fēng)險(xiǎn)崗位（如：高壓電工）以及從事大量重復(fù)工作的崗位（如：接線員）等具有很好的指導(dǎo)和規(guī)范作用。同時(shí)，崗位層面的工作分析還可以提供崗位操作的工作量記錄，從而作為計(jì)算勞動(dòng)定額或人員編制的依據(jù)。

　　四、“基于流程的三層面工作分析"應(yīng)用案例。

　　在某國(guó)有卷煙銷售公司的組織及人力資源管理方案設(shè)計(jì)中，我們應(yīng)用“基于流程的三層面工作分析方法"，取得了較好的效果。

　　首先，為進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化，我們對(duì)企業(yè)的三大主要業(yè)務(wù)鏈條（銷售、煙葉、專賣(mài)）進(jìn)行了系統(tǒng)的梳理，基于主業(yè)務(wù)鏈條確定了業(yè)務(wù)部門(mén)的組織架構(gòu)。在此基礎(chǔ)上，基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和標(biāo)桿研究，整理形成了89個(gè)職能模塊，通過(guò)對(duì)上述功能模塊的組合方式進(jìn)行比較和論證，確定了部門(mén)組織架構(gòu)方案，并對(duì)各部門(mén)的職責(zé)進(jìn)行了梳理和完善。

　　在組織架構(gòu)基本確定的基礎(chǔ)上，我們與企業(yè)管理層共同確定了公司的流程框架，明確了二級(jí)流程清單，開(kāi)始進(jìn)行二級(jí)流程的描繪、梳理和優(yōu)化�；�于部門(mén)職責(zé)和二級(jí)流程優(yōu)化的成果，我們進(jìn)行崗位設(shè)計(jì)方案的論證，并組織編寫(xiě)了《崗位說(shuō)明書(shū)》，理順了崗位職責(zé)，明確了各崗位的任職要求。

　　為了確定責(zé)任重大、人數(shù)眾多的客戶經(jīng)理、市管員等一線“五大員"的勞動(dòng)定額、考核標(biāo)準(zhǔn)等，我們分成若干小組，實(shí)地觀察了100多名一線人員的工作，采用《跟班寫(xiě)實(shí)表》記錄各項(xiàng)工作的耗用時(shí)間、工作要點(diǎn)，采用照相機(jī)、攝像機(jī)記錄各項(xiàng)工作的過(guò)程，基于上述數(shù)據(jù)和資料編寫(xiě)了《一線崗位作業(yè)指導(dǎo)書(shū)》、《一線崗位勞動(dòng)定額方案》及《一線崗位業(yè)績(jī)考核辦法》。

　　當(dāng)前，項(xiàng)目的各項(xiàng)成果已經(jīng)在該公司全面啟用�？蛻舴从�，改革之后企業(yè)的組織架構(gòu)更加合理，崗位設(shè)置更加科學(xué)，工作標(biāo)準(zhǔn)更加精準(zhǔn)，對(duì)于規(guī)范管理體系、明確責(zé)權(quán)分派、提高勞動(dòng)效率、提升管理水平起到了很好的作用。

　　同樣是工作分析，由于采用了“基于流程的三層面工作分析方法"，針對(duì)企業(yè)的不同層面，分別提供了有針對(duì)性的解決方案，也使得工作分析的成果達(dá)到了全面、深入的應(yīng)用。由此可見(jiàn)，工作分析不是只有”基礎(chǔ)性作用"，也不是只能夠出產(chǎn)《崗位說(shuō)明書(shū)》，只要選擇方法得當(dāng)，完全是能夠?qū)ζ髽I(yè)各層面的組織運(yùn)作起到實(shí)實(shí)在在的規(guī)劃、規(guī)范和規(guī)制作用。