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　　人力資源部作為職能部門，經常會范這樣一個錯誤，很難結合各公司的實際情況推行項目，其實很多工作不像想象的那樣順利，很多的工作在推行的過程中會遇到很多的問題，也就是說現(xiàn)在我們推的很多的項目與實際脫節(jié)，注定不會收到預期的效果，或者得到的是假的結果。這樣的結果會影響我們的管理決策，甚至會導致我的管理決策失誤，所以我們每做一件事情，一個項目就要把他做實，做真，得到我們想要的結果。要想保證結果的真實性我們就要現(xiàn)地現(xiàn)物，走出辦公室。并且我們主推的項目最好就只有一個，除了留下開展基礎工作必須的人員，其他都分成小組通過項目專業(yè)培訓，充分掌握項目技能和指導能力，然后去各公司、各部門進行現(xiàn)地現(xiàn)物的指導，每天回來做到一起交流總結，進行改進，保證項目結果的有效性。

　　通過思考我認為現(xiàn)在的人力資源管理的當務之急是要建立標準，也就是屢順全集團的業(yè)務及指標，在深入到各公司指導建立標準，兩個工作，崗位標準化和崗位說明書。有了標準才好管理�？赡苡腥苏f我們有崗位說明書，那可以審視一下，以前的崗位標準化和崗位說明書，是不是大部分都是敷衍了事，沒有真正的起到它的作用，并且是編制完了以后就束之高閣。這也正是為什么我們一直覺得招聘沒標準、考核沒標準、培訓沒有依據(jù)的原因。我們可以回想一下，人力資源部推的幾個項目，是不是也很少有依據(jù)，比如說了半天提升最后到各公司卻不知提升什么，不知提升到什么程度，也很少是有針對性的系統(tǒng)的提升。只是覺得有用，就做個方案就推，就認為能收到預期的效果。

　　我們的PDCA在哪？那個工作都是哪做哪了。我們搞這個項目到底能不能提升員工技能，能不能提高員工滿意度，能不能有效支持公司整體目標的實現(xiàn)。如果不能我們是不是可以把它叫做是無效的工作，那就是浪費。

　　我認為項目應該這樣去推：成立項目組——集體培訓——考核——集團目標分解階段——針對目標大項工作支持分析階段——各分指標各分項工作分解到各公司階段——現(xiàn)地現(xiàn)物進行各公司分解、分析階段——標準建立階段——編制崗位說明書——試運行監(jiān)督階段——PDCA持續(xù)改善階段。

　　我想人力系統(tǒng)有了標準，好多工作也就好做了，也就有了方向。