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　　在人力資源規(guī)劃的過程中人力資源管理者必須清晰地知道誰是企業(yè)需要的人，哪些員工具備未來崗位所要求的素質，勝任能力模型為人力資源管理者及部門主管提供崗位的素質標準，依照這個標準我們就能夠了解我們未來的人才需求的質量與數量，也可以了解現有員工應該如何進行崗位調整與使用。

　　員工招聘/選拔的需要

　　勝任能力模型的呈現形式是行為描述，這些行為對個人和企業(yè)成功具有重要作用，因此也正是我們在招聘中需要尋找的行為。根據不同層級崗位要求的勝任能力，我們可以有針對性地開發(fā)面試問題和筆試題本，設置有效的問題。同時所有招聘人員都需要有效地掌握行為面試評估方法，在面試過程中尋找考察應聘者是否具備崗位所要求的關鍵行為，這種方法不僅應該為HR人員掌握，也應該為負責招聘的業(yè)務經理掌握，從而提高招聘的成功率。

　　在有勝任能力體系之前，我們的HR和業(yè)務經理在面試中也會追蹤考察一個應聘者的行為，只是可能沒有系統地掌握行為面試評估的方法。而有研究表明，沒有使用行為面試評估方法招聘，那么面試評價結果與到崗人員實際績效的相關系數不超過20%，系統使用行為面試評估方法后，與績效的相關系數可以達到60%.

　　勝任能力評估結果還可用于對現有人員的調整，使具備不同能力的人做與之適合的崗位，達到人崗匹配的目的。

　　人才開發(fā)的需要

　　勝任能力最重要的作用就在于培養(yǎng)和發(fā)展，在各專業(yè)序列勝任能力模型建立后，我們可以系統的開發(fā)各專業(yè)序列的培訓課程體系，設定每一職業(yè)發(fā)展階段所需要的職業(yè)技能培訓和專業(yè)培訓，使培訓課程的針對性和體系化更強。通過對現有任職人員的勝任能力評估，我們可以發(fā)現每一個個體的能力優(yōu)勢和弱項，從而找到組織整體的能力短板，然后有針對性地制定能力培養(yǎng)發(fā)展計劃，以各種培養(yǎng)手段提高個體乃至組織整體的專業(yè)能力。培養(yǎng)手段除了在職培訓或脫產培訓外，還包括上級輔導、輪崗等方式。

　　人才職業(yè)發(fā)展的需要

　　通過專業(yè)序列勝任能力體系，將逐步建立公司在各序列上的兩條發(fā)展道路，改變公司目前的單一行政道路的現象。建立一個序列內的專業(yè)發(fā)展階梯，并且明確每一發(fā)展階段對勝任能力的要求，只有達到了能力要求，才能夠進入相應的職位階梯。未來我們的培訓體系也將與職業(yè)發(fā)展階梯相匹配，針對不同發(fā)展階段設置不同的職業(yè)和專業(yè)技能培訓。在多個專業(yè)序列內部發(fā)展階梯建立起來后，還將建立起不同序列間的職位發(fā)展通道。

　　績效管理的需要

　　傳統的績效管理僅包括業(yè)績的考核，可能還會有部分對工作態(tài)度的考察，但一個完整的績效管理在業(yè)績考核外，還應該包括勝任能力考核，包括態(tài)度、知識、專業(yè)技能等等，也就是既考核一個人的業(yè)績目標達成情況，同時考察其能力發(fā)展目標達成情況，業(yè)績考核目標與能力發(fā)展目標設置協調一致、相互促進，保證企業(yè)業(yè)績長久持續(xù)的實現，員工個人能力不斷提高。

　　目前，我們已經將根據聯想核心價值觀導出的全員核心勝任能力納入了績效管理，逐漸的我們也會將已完成序列的專業(yè)勝任能力考核導入績效管理，這樣我們的能力評估就可以與績效管理合在一起完成了。能力評估導入績效管理，要求上下級之間就業(yè)績和能力評估結果進行有效的溝通，同時也對上級提出了更高的管理能力要求。不同類型的崗位在業(yè)績評估與能力評估占考核權重的設置上也有所不同。

　　薪酬管理的需要

　　薪酬的影響因素是多方面的，簡要地說包括崗位、能力、績效三方面，崗位的市場價值以及在公司內的價值定位共同決定了該崗位基本工資的上下浮動范圍，能力高者在擔任了不同級別的崗位后，這樣崗位基本工資所處的區(qū)間范圍相應就不同；在同一崗位上任職的不同人員的個人基本工資落在區(qū)間內的哪個點上，也會與其能力差異關聯，而業(yè)績的不同則導致兩個基本工資相同的人浮動工資的差異，并且會持續(xù)影響到個人固定薪酬部分的調整。高能力并不意味著簡單對等高薪酬，只有當高能力者承擔了更高價值的崗位，并且體現為更高的績效時，才能保證個人持續(xù)獲得更高報酬。