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　　1、設(shè)計的職位職責要體現(xiàn)公司戰(zhàn)略的要求，體現(xiàn)組織對此職位職責的要求

　　戰(zhàn)略、職能、結(jié)構(gòu)、職責往往存在如下關(guān)系：公司的戰(zhàn)略決定所需要的職能，職能和業(yè)務流程決定公司的組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)決定職位的職責。也就是說職位是流程與組織結(jié)合的集合體。任何一個職位存在的理由就是它能夠?qū)�公司的�?zhàn)略發(fā)展有直接或間接的貢獻，如果公司的戰(zhàn)略不需要某項職責，那么它就不應該存在，我們不能感覺或者認為某些職責應該有，而人為設(shè)置某項職責。

　　2、不能把職位職責設(shè)計得過窄，這樣可能導致此職位職責對員工沒有激勵作用

　　有相關(guān)研究表明，某個職位對員工的吸引力要素中，職位職責的吸引力與薪酬福利不相伯仲。工作本身給員工帶來的樂趣和成就感，對員工具有巨大更大的激勵作用。如果在職位職責設(shè)計時，將某個職位的職責設(shè)計得過窄，沒有適度的發(fā)展空間，那么任職者很快就能勝任此職位，任職者在此職位上成長的空間很小，那么，職位職責工作本身對任職者的激勵作用就會大大降低。例如，在財務工作里面有出納一職，這個職位經(jīng)常會在財務部內(nèi)部進行輪換，輪換的目的有兩個：一個是防患風險，另外一個就是因此職位職責過窄，工作時間一長，很容易讓任職者感到乏味，從而降低員工工作的積極性。

　　3、把職位職責的內(nèi)容設(shè)計得過大，結(jié)果導致需要天才才能勝任這樣的職位

　　有一家高科技企業(yè)，該公司的制造部門的計劃部經(jīng)理一職，一年換了5個人，老板說管公司計劃的人很難找，這樣的人才很缺，為這個職位的人選感到很苦惱。公司通過網(wǎng)絡(luò)、獵頭等多種途徑去尋找過這方面的人才，都沒有成功。結(jié)果在后來的咨詢過程中，對計劃部經(jīng)理進行了職位分析，發(fā)現(xiàn)這個職位的職責內(nèi)容跨度大太，如果要勝任此職位，需要懂得生產(chǎn)計劃制定、制造、品質(zhì)管理、5S管理、外協(xié)廠商管理、采購、財務、甚至法律等職能。而這個職位在公司的定位較低，公司的定位決定了此職位的薪水不可能太高。用一個不高的薪水，去吸引一個需要跨多職能的高級人才怎么可能做到呢？另外，市場上這樣的人就太少，甚至根本就沒有，太個性化了。公司用現(xiàn)有職位的職責去要求相應的任職者，是很難找到合適的人選的。后來在職位分析的過程中，將此職位的職責進行了拆分，就很好的解決了這個問題，任職者也很快找到了。

　　4、職責重疊和職責盲點

　　在對一個制鞋企業(yè)的咨詢的過程中，發(fā)現(xiàn)此企業(yè)原來在對員工工傷這一職責進行歸口時，規(guī)定行政部經(jīng)理和人力資源部經(jīng)理都要對員工工傷送治進行負責，以表示對此事的重視。而對工傷事故后續(xù)調(diào)查和處理卻沒有一個部門進行跟進，發(fā)生了職責盲點。導致在實際執(zhí)行過程當中，在處理員工工傷這一事情過程中，經(jīng)常會相互推諉，導致工傷員工貽誤，工傷事故不能得到有效處理等。只需一人管的多人管，需要人管的沒人管。

　　5、沒有考慮到具體任職者的能力，這一點是最容易被忽視的問題

　　因事設(shè)職，還是因人設(shè)職，這是一個爭論了多次的話題。依據(jù)筆者在咨詢工作中的實際觀察，認為因人設(shè)職還是普遍存在的。特別是在公司的中高層管理職位，更容易出現(xiàn)這種情況。比如有一個制造、出口貿(mào)易型的公司，在前任人力資源部經(jīng)理離開后，發(fā)現(xiàn)這個公司的ISO質(zhì)量體系維護和SA8000體系的管理總是存在很多問題。最為嚴重的是，在SA8000體系年檢的時候，竟然差一點沒有通過。通過職位分析后發(fā)現(xiàn)，原來ISO質(zhì)量體系維護和SA8000體系管理的職責，本來應該放在品質(zhì)部，但是因為原來的品質(zhì)部經(jīng)理對這方面知識沒有原來的人力資源部經(jīng)理有經(jīng)驗，于是將此工作一直放在人力資源部。新進的人力資源部經(jīng)理根本不懂得公司ISO質(zhì)量體系維護和SA8000體系管理體系的相關(guān)知識，也難怪這方面會出問題。這個時候，要具體考慮到任職者的相關(guān)能力，來對其職位職責進行相關(guān)的調(diào)整。這也從另外一方面說明了定期審視職位職責的重要性，特別是人員更替之時，顯得尤為必要。